профсоюзов.

Такова квинтэссенция философии, которой обучают молодых лидеров на семинарах. Однако помимо этого они обсуждают, как сделать условия труда более комфортными, а работу — приносящей удовлетворение, и изучают методы организации неформальных кружков. С 1965 г., когда Японский центр производительности начал проводить такие семинары, в них приняли участие около 10000 лидеров.

JPC предлагает еще один комплекс программ — для руководителей профсоюзов, который называется «Университет труда». Его организаторы убеждены в том, что профсоюзным лидерам нужно разумное и широкое понимание менеджмента бизнеса, в том числе такой сферы, как анализ финансов, что позволит им общаться с менеджерами на равных. Профсоюзный деятель, который не разбирается в финансовых отчетах и не может проанализировать показатели компании, не в состоянии обсуждать с руководством такие вопросы, как технологические инновации, ротация персонала и утилизация оборудования. «Выпускниками» этого университета уже стали тысячи профсоюзных лидеров[41].

Проводящая двустороннее исследование группа по японско-американским экономическим отношениям, в состав которой входят по четыре «мудреца» из Японии и США, недавно представила доклад о факторах, влияющих на экономические взаимоотношения двух стран, и о возможностях их укрепления.

В докладе говорится об озабоченности, которую вызывает в США снижение темпов ежегодного роста производительности, и о специальных наблюдениях за тем, как это сказывается на конкурентоспособности в торговле между Америкой и Японией.

Был отмечен также рост осведомленности в США о широкой программе повышения производительности, существующей у нас в стране. На основе этой дополнительной информации группа будет изыскивать такие направления сотрудничества, которые позволят воспользоваться последними японскими достижениями.

Читая этот предварительный доклад, я с чувством ностальгии вспоминал годы, проведенные в США, когда помогал японским делегациям, занимающимся изучением производительности, ознакомиться с тем, как здесь решают эту проблему профсоюзы и менеджмент, поучиться у американцев и открыть для себя «секрет» высокой производительности в этой стране. Среди тех, с кем я имел удовольствие работать, были Масуми Му-рамацу, ныне президент Simul International; Т. Арай, ныне президент Tokyu Hotels International; Томас Т. Ямакава из Price Water-house; Масааки Мацу-сита, президент Shaklee Japan K.K.; Сёити Осака-тани из Mitsubishi Motors Corporation и Macao Кунихиро, ныне ведущий телевизионных новостей. С японской стороны эти делегации курировал Японский центр производительности, созданный в 1955 г., который исповедовал следующие основные принципы: «Мы убеждены, что повышение производительности, в конечном счете, ведет к расширению возможностей занятости. Проблему временного излишка рабочей силы следует по возможности решать путем ее перераспределения, чтобы свести риск безработицы к минимуму. Мы убеждены, что конкретные шаги должны рассматриваться совместно в ходе переговоров между профсоюзами и менеджментом. Мы убеждены, что плоды повышения производительности должны справедливо распределяться между менеджментом, профсоюзами и потребителями».

Ёсисаки Ота, бывший управляющий директор Japan Industrial Vehicle Association, вспоминает, что в то время различия в уровне промышленного развития двух стран были столь велики, что кое-кто даже говорил, что Японии бессмысленно учиться у США, поскольку она не сможет найти применения полученным знаниям. В 1959 г., когда он впервые побывал в США в составе учебной делегации, общее число вилочных погрузчиков, производимых в Японии, составляло 1600, а в США — 30000. С 1958 по 1980 г. производство вилочных погрузчиков выросло в Японии в 60 раз, в то время как в США за те же 22 года оно увеличилось всего лишь в 3 раза. В 1959 г. на международном рынке среди пяти ведущих компаний в этой отрасли не было ни одной японской. В 1980 г. три фирмы из первой «пятерки» уже представляли нашу страну. В 1980 г. Японский центр производительности отпраздновал 25-ю годовщину со дня основания. За эти годы JPC организовал поездки за рубеж 1468 учебных делегаций, в состав которых входило 22800 руководителей. Однако сегодня эта организация чаще принимает учебные делегации из-за рубежа, чем отправляет за границу. Деятельность JPC теперь охватывает самые разные сферы: повышение квалификации руководящих работников, отношения менеджмента и профсоюзов, международный обмен специалистами и технологиями и консультации по вопросам менеджмента и техническим проблемам. Помимо этого центр издает газеты, учебники и книги по вопросам, связанным с производительностью. В 20 региональных отделениях JPC работают 600 человек, и, кроме того, он имеет зарубежные офисы в Вашингтоне, Франкфурте, Лондоне, Париже и Риме. JPC явно рос вместе с производительностью в Японии.

Кохэй Госи, который сыграл чрезвычайно важную роль в организации Японского центра производительности в 1955 г. и с тех пор возглавляет его, в 1980 г. сказал:

«Двадцать пять лет назад мы начали движение за производительность, убежденные в том, что его конечной целью должно стать повышение благосостояния рабочих и служащих. Что бы ни предпринимал менеджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувствуют важность своего труда. В то время Япония страстно желала внедрить научное управление по западному образцу. Но мы чувствовали, что менеджмент — это не только технологии, но еще и человеческое сердце.

В то время как на Западе усилия по повышению производительности направлены главным образом на технический аспект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетворенности, которое рабочий испытывает на своем рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать производительностью. Мы должны найти ключ к сердцу человека. Поэтому я убежден, что вопрос производительности должен решаться в рамках культурного подхода.

Опираясь на такую философию, движение за производительность в Японии достигло небывалых успехов, извлекая максимум пользы из технологий управления, ставящих в центр внимания человека и включающих сотрудничество менеджмента и профсоюзов, коллективизм, деятельность малых групп, кружки КК и т. д. «Культура производительности» стала одним из самых значительных достижений послевоенной Японии, тем интеллектуальным продуктом, который мы можем с гордостью экспортировать в другие страны».

Несколько лет назад Госи был награжден Орденом Благодатного Сокровища первой степени. На торжестве по случаю вручения награды присутствовали два бывших премьер-министра, Такэо Фукуда и Такэо Мики. Фукуда сказал: «Теперь, чтобы сидеть на императорских приемах позади Госи, я должен тоже получить высокую награду, которой он был удостоен. Она — показатель высокой оценки японским правительством того вклада, который Госи внес в повышение производительности. Вне сомнений, теперь его ранг выше моего».

На заводе Kimutsu Works в составе Nippon Steel Corporation шесть человек, работающих на нагревательной печи листового стана горячей прокатки, сформировали группу JK (дзисю канри — самоуправление) для изучения вопроса о том, как можно повысить тепловой кпд. В ходе анализа они обнаружили, что для решения проблемы нужно предотвратить проникновение воздуха в печь. Это привело их к мысли использовать сжатый воздух. Однако, чтобы внести соответствующие изменения в конструкцию оборудования, требовалась помощь инженеров из отдела технического обслуживания в проведении электросварки и прокладке труб.

Когда они обратились в отдел технического обслуживания, им сказали: «Поскольку эта проблема касается оборудования, с которым работаете вы сами, почему бы вам не попробовать решить ее самостоятельно? Мы же, со своей стороны, с удовольствием поможем вам овладеть всеми требуемыми навыками».

Под руководством инженеров из отдела технического обслуживания операторы печи по выходным дням и вечерам и начали усердно изучать сварку и прокладку труб. Хотя эти навыки не были