существует между деятельностью одного человека и трудом его товарищей: если он хочет сделать кайдзен частью своей работы, коллеги не могут остаться в стороне.
Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом. Если каждый человек ни на шаг не отступает от своих обязанностей и не желает делать ничего, что выходит за пределы формальных требований, вряд ли у кайдзен есть большие перспективы.
Японский рабочий славится своей готовностью позаботиться о таких промежуточных зонах. Благодаря системе пожизненного найма человек не боится, что к нему присоединится кто-то еще и выполнит часть работы, поскольку он знает, что это не отразится на его доходах и не угрожает потерей места. По той же причине рабочий готов обучать товарищей по цеху навыкам, которые приобрел сам. Стабильность передачи мастерства от одного поколения к другому — фундамент для формирования в японской промышленности квалифицированной рабочей силы.
В обстановке, в которой руководства и должностные инструкции определяют каждое действие, люди не проявляют достаточной гибкости в отношении таких промежуточных зон, даже если, выполняя свою работу, они строго соблюдают установленные стандарты. Ситуация еще больше осложняется, если на одном и том же рабочем месте сталкиваются представители нескольких цеховых профсоюзов. В таком случае, если кто-то зайдет слишком далеко, занимаясь промежуточной зоной, его действия будут истолкованы как «попытка украсть чужую работу». В Японии это считается не кражей, а позитивным и гуманным вкладом в стратегию кайдзен, которая воспринимается как благо для всех.
Есть что-то бесчеловечное в логике, согласно которой занятость гарантирована тебе лишь в том случае, если ты отказываешься обучать других тому, что умеешь сам. Мы должны создать обстановку, в которой совершенствование — дело всех и каждого.
Для приложения кайдзен на заводе есть несколько путей. Первый и наиболее распространенный из них — изменить способ выполнения работы, чтобы она стала более производительной, эффективной или безопасной. Это обычно ведет к повышению темпов ее выполнения.
Второй путь — совершенствование оборудования, например, оснащение его устройствами «защиты от дурака» и изменение компоновки. Третий путь — улучшение систем и процедур, а четвертый представляет сочетание трех предыдущих. Прежде чем руководство начнет думать об инновациях, стоит исчерпать все эти возможности. Одним из множества мероприятий, которые следует провести на первом этапе, будет анализ действующих рабочих стандартов. Его цель — определить, можно ли, следуя им, улучшить результаты, а затем приступить к их совершенствованию. С этого начинается кайдзен для рабочего.
Вообще говоря, профсоюзы на Западе весьма болезненно реагируют на изменение способа выполнения рабочим своей работы, поскольку они боятся, что любые нововведения могут привести к более напряженному труду и эксплуатации. Вследствие этого организованные в профсоюзы западные рабочие относятся к изменению действующих стандартов очень настороженно.
В этой связи заслуживает особого упоминания NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), совместное предприятие, созданное Toyota и General Motors во Фримонте, Калифорния. На заводе NUMMI профсоюз Объединенных рабочих автомобильной промышленности UAW (United Auto Workers) заключил договор, где отражено, в частности, согласие рабочих на участие в стратегии усовершенствований. (Менеджмент и профсоюз не только достигли понимания в отношении этого явления, но даже включили в контракт японское слово «кайдзен» вместо «improvement», которое недостаточно точно отражало данную концепцию!)
Стандартизация работы — одна из основ производственной системы компании Toyota. Под ней понимается оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов. Raison d'etre стандартной работы в том, что это наилучший путь достижения качества, затрат и объема. Кроме того, она считается самым безопасным способом действий. Стандартная работа на Toyota включает три основных составляющих: время цикла, последовательность работ и незавершенное производство. Если сотрудник не в состоянии справиться с таким способом работы, бригадир обязан помочь ему лучше выполнять свои обязанности. Когда эта задача решена, следующий этап — установление более высоких стандартов. Кайдзен постоянно ведет к появлению новых целей.
Ha Toyota бригадир выполняет стоящие перед ним задачи, вовлекая рабочих в процесс кайдзен. Это означает, прежде всего, повышение эффективности их труда, что позволит соблюдать стандарт, а затем устанавливать более высокие стандарты с участием самих рабочих.
Опыт NUMMI показывает, что профсоюз признал, что свой вклад во внедрение кайдзен вносит как руководство, так и рабочие, и это привело к повышению стандартов. Практически каждый сотрудник предприятия сегодня говорит о кайдзен. На Западе это первый пример, когда менеджмент и профсоюзы пришли к согласию по вопросу о сотрудничестве в рамках кайдзен на рабочем месте. Следует также добавить, что руководство NUMMI обещало профсоюзу, что сделает все возможное, чтобы это не привело к сокращениям.
Многие рабочие NUMMI раньше работали во Фримонте на заводе GM, который закрылся, не выдержав конкуренции. Они хорошо понимают, что для того, чтобы сохранить жизнеспособность, предприятию нужно делать качественные автомашины. Если для решения этой задачи требуются стандартная работа и кайдзен, значит, они с удовольствием будут в этом участвовать.
Другим нововведением на этом заводе стало выполнение одним сотрудником заданий, требующих совмещения профессий. Вместо того чтобы разбивать работу на множество разных категорий, профсоюзы и менеджмент решили уменьшить их число и поощрять выполнение рабочими заданий, для которых требуются дополнительные навыки.
Один из уроков, который можно извлечь из истории NUMMI, состоит в том, что для успеха кайдзен весьма важна поддержка организованных в профсоюзы рабочих. В этом контексте будет полезно взглянуть на кайдзен с точки зрения производственных отношений. Большая часть разных видов деятельности в компании лежит между двумя крайностями — сотрудничеством и конфронтацией. Под первым понимаются совместные усилия, направленные на то, чтобы испечь пирог побольше, а под вторым — борьба за то, как его разделить. Поскольку стопроцентной конфронтации между профсоюзами и менеджментом не бывает, осмысление производственных отношений как континуума сотрудничество/конфронтация дает более позитивную и реалистичную картину, чем традиционный стереотип «мы — они». Повышение конкурентоспособности и рентабельности отвечает интересам рабочего, поскольку повышает его шансы на рост оплаты и сохранение места. А сущность кайдзен состоит в совершенствовании таких межфункциональных аспектов, как качество, затраты и дисциплина поставки, и прогресс в этих областях ведет к тому, что пирог становится больше, вполне естественно, что рабочие кровно заинтересованы во внедрении этой стратегии.
Рис. 6.1. Реакция профсоюза на внедрение кайдзен.
Но что если система усовершенствований неблагоприятно отразится на заработке и обеспеченности работой и, например, приведет к тому, что люди окажутся за воротами предприятия? Рис. 6.1 рассматривает кайдзен с точки зрения дохода и гарантии занятости, показывая соответствующую реакцию объединенных в профсоюз рабочих, которая может быть негативной или позитивной.
Лозунг «Мы хотим больше» долго служил объединяющим призывом для рабочих, входящих в профсоюзы, но важно, чтобы профсоюзы и руководство понимали, что это может означать не только больший кусок имеющегося, но и большой кусок еще большего пирога. 55 % от 120 больше, чем 60 % от 100, хотя фактически доля уменьшилась.
Вопрос об оплате труда тесно связан с гарантией занятости, поэтому в сферу интересов профсоюза входит как потенциальная обеспеченность работой, так и ее распределение, где первое означает воздействие будущих улучшений на общее число мест на предприятии, а второе — какие задания фактически выполняют рабочие.
