«возможность совершенствования».

Такова уж человеческая натура, что никто не хочет согласиться с тем, что у него есть проблема, поскольку это равносильно признанию собственных промахов или слабостей. Типичный американский менеджер боится, что люди будут ассоциировать его с этой проблемой. Однако если человек понимает, что у него есть определенные сложности (как понимает это большинство людей), он должен сделать первый шаг, признав сей факт, а затем «поделиться» своей проблемой. Чрезвычайно важно, чтобы о ней узнало вышестоящее руководство, поскольку обычно сотрудник не располагает достаточными ресурсами для ее самостоятельного решения и нуждается в поддержке компании.

Самое худшее, что может сделать человек, — это игнорировать или скрывать проблему. Если рабочий боится, что босс будет злиться, если обнаружит, что его станок неисправен, он будет продолжать делать дефектные детали, надеясь, что никто этого не заметит. Однако если он достаточно смел, чтобы признать проблему, и руководство готово его в этом поддержать, возможно, им вместе удастся выявить причину неполадки и устранить ее.

В японском TQC весьма популярен термин варуса-каген, обознающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб. На рабочем месте его обычно первым замечает рядовой сотрудник, а не мастер.

В соответствии с философией TQC следует поощрять выявление рабочим варуса-каген, о котором он обязательно должен доложить начальнику. Тот, со своей стороны, должен приветствовать сообщения такого рода. Менеджменту следует не винить рабочего, доложившего о неблагополучной ситуации, а радоваться, что проблема замечена, пока она еще незначительна и есть возможность изменить ситуацию. Однако на деле масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятностей.

Другая особенность варуса-каген состоит в том, что проблему надо выразить в количественных, а не качественных терминах. Многим людям трудно оперировать цифрами, однако только такой объективный анализ дает возможность подойти к ее решению реалистически. Когда рабочие обучены обращать внимание на варуса-каген, они начинают чутко реагировать на малейшие отклонения, возникающие в цехе. На одном из заводов Tokai Rika сотрудники доложили о 534 таких аномалиях в течение года. Некоторые могли привести к серьезным срывам, если бы о них своевременно не проинформировали руководство. Еще один важный аспект такого подхода состоит в том, что большая часть управленческих проблем возникает в межфункциональных областях. У хороших японских специалистов, которые годами преданы одной компании и не собираются оставлять работу, вырабатывается особая восприимчивость к межфункциональным ситуациям. (Продвижение по службе и получение менеджерской позиции отчасти должно зависеть от того, насколько чувствителен сотрудник к требованиям других подразделений и служб). Обратная связь и координация с другими подразделениями — часть его повседневной работы. Во многих западных компаниях, однако, межфункциональные проблемы воспринимаются и улаживаются как конфликты. Отсутствие заранее установленных критериев их решения и ревнивая охрана профессиональной «территории» значительно усложняют возможность их устранения.

Возможно, здесь уместно оценить роль, которую традиционно играли западные профсоюзы по отношению к улучшениям. Если мы непредвзято взглянем на то, что делали эти организации под лозунгами защиты прав своих членов, то обнаружим, что, упорно противясь переменам, они часто преуспевали лишь в том, что отнимали у людей шанс на самосовершенствование.

Препятствуя переменам на рабочем месте, профсоюзы лишают людей возможности работать лучше и эффективнее, улучшая процессы или оборудование. Рабочие должны радоваться приобретению новых навыков и новым перспективам, поскольку они открывают широкие жизненные горизонты и возможности. Однако когда руководство предлагает перемены, ведущие к тому, что обязанности сотрудников становятся более разнообразными, профсоюзы препятствуют им, утверждая, что это ведет к эксплуатации и посягательству на трудовые права рабочих. Упорно придерживаясь традиции, по которой членство в профсоюзе связано с определенной профессиональной квалификацией, человек был обречен выполнять свои фрагментарные рабочие операции, лишая себя прекрасной возможности учиться и приобретать новые навыки, что позволяло бы ему быть готовым к решению трудных задач и развиваться как личности. Такая позиция часто связана с тем, что профсоюзы опасаются, как бы усовершенствования не привели к сокращению рабочих мест или безработице среди его членов.

В мае 1982 г. Хадзимэ Карацу, впоследствии управляющий директор Matsushita Communication Industrial, выступал перед аудиторией в Вашингтоне и рассказывал об успешной практике TQC. После окончания его выступления кто-то спросил, считает ли он, что между Японией и США существуют культурные различия, которые делают всеобщий контроль качества возможным в Японии, но не в Соединенных Штатах. Карацу ответил следующее:

«До приезда в Вашингтон я сделал остановку в Чикаго, чтобы посетить выставку бытовой электроники. Там была широко представлена продукция Matsushita. Изделия прибыли упакованными в деревянные ящики, и за то, чтобы вытащить из досок гвозди, отвечал профсоюз плотников. Но помимо гвоздей оставался дополнительный крепеж в виде болтов и гаек. Представитель профсоюза плотников заявил, что гайки и болты — это не его работа, и он не станет этим заниматься. В конце концов остов упаковки сняли, но дело вновь застопорилось, поскольку остальное должен был сделать рабочий из другого профсоюза. Затем нам сообщили, что из Японии прибыли заказанные проспекты. Я пошел выяснять, что с ними происходит, но оказалось, что нет никого из нужного профсоюза, чтобы выгрузить упаковки. Мы ждали два часа, но никто так и не пришел. Дело кончилось тем, что водитель грузовика, который привез проспекты, махнул рукой и уехал, так и не выгрузив журналы.

Может показаться, что мы имеем дело с культурной моделью, которая делает невозможным сотрудничество при выполнении работы. Но ведь бейсбол — самая что ни на есть американская игра, и я никогда не видел, чтобы профсоюз первой базы спорил с профсоюзом второй базы, кто должен ловить мяч после того, как по нему ударил бьющий. Это делает тот, кто имеет такую возможность, отчего выигрывает вся команда. В японских компаниях люди стараются работать так же слаженно, как бейсбольная команда».

В 1965 г. Isetan Department Store, один из крупнейших универсальных магазинов в Японии (6000 служащих), перевел всех сотрудников на пятидневную рабочую неделю. Одновременно с этим менеджмент и профсоюзы пришли к соглашению, что один из выходных дней должен использоваться для отдыха, а другой — для самосовершенствования. Президенты компании и профсоюза обнародовали совместное заявление о политике Isetan по развитию трудовых ресурсов. Оно гласило:

«Настоящим менеджмент и профсоюз Isetan заявляют, что, работая под одной крышей, мы объединим свои усилия, чтобы изо дня в день в полной мере развивать присущие нам личностные качества и способности и создать для этого все условия».

Философия, которая лежит в основе этого совместного заявления, состоит в том, что 1) развитие индивида и его профессиональных навыков приносит пользу как конкретной личности, так и компании, и 2) люди постоянно стремятся к самосовершенствованию, и подлинное значение равных возможностей состоит в обеспечении условий, способствующих их реализации.

Люди, которые заинтересованы в совершенствовании своей работы, должны проявлять позитивный интерес к предшествующим процессам, которые поставляют сырье или полуфабрикаты. Их должны интересовать и последующие процессы. Тех, кто ими занимается, они должны считать своими потребителями и прилагать все силы для того, чтобы передавать им только качественное сырье или продукцию. Старая пословица гласит: «Нельзя приготовить хороший омлет из тухлых яиц». Подобная связь