Рис. 6.1 показывает, что хотя профсоюзы имеют достаточные основания для позитивного восприятия кайдзен с точки зрения роста заработной платы своих членов, они не примут его безоговорочно, если совершенствование приведет к снижению потенциальной обеспеченности работой. Профсоюзы нужно подготовить также к тому, что для изменений в ее распределении в результате кайдзен потребуется обучение. Крупномасштабная инновация внешне менее сложна, поскольку решение о введении новшества обычно принимается руководством, а вклад или участие рабочих незначительны. Но, несмотря на это обстоятельство, инновации могут вызвать глубокую озабоченность профсоюза, если неблагоприятно скажутся на заработке или занятости. Здесь уместно вспомнить ситуацию в области микроэлектроники — отрасли, где обеспокоенность профсоюзов очевидна.

Поэтому чрезвычайно важно добиться объединения усилий профсоюзов и менеджмента до внедрения кайдзен, как было сделано в NUMMI. Это требует от обеих сторон реалистичного и гибкого подхода. Не менее важно, чтобы менеджмент взял на себя инициативу соответствующим образом отреагировать на озабоченность профсоюза в отношении гарантий занятости, а профсоюз позитивно воспринял новое распределение обязанностей, которое потребует переобучения. Гарантия занятости возможна лишь в том случае, если она сопровождается взаимопониманием в таких вопросах, как разграничение разных видов работ и отношение к статусу сотрудников, которые в результате мероприятий по совершенствованию стали выполнять более широкие и ответственные обязанности. Там, где существует несколько профсоюзов, на благо рабочих они должны сплотиться, не сосредотачиваясь на интересах только собственных членов. Ирония судьбы в том, что профсоюзы, призванные защищать права рабочих, вполне могут действовать им в ущерб, увлекшись мелочными стычками и деля сферы влияния. Действительно ли кайдзен автоматически ведет к сокращению рабочих мест? Вообще говоря, это не так. Даже если в результате кайдзен возникает избыток рабочей силы, одновременно может появиться возможность дать попавшим под сокращение другую работу, предложив им приобрести новую квалификацию. В главе 4, посвященной системе предложений в Японии, рассказывалось, что основными объектами совершенствования служат: собственная работа сотрудника; экономия энергии и других ресурсов; приспособления и инструменты; офисные процедуры; качество продукции; идеи, связанные с новой продукцией; обслуживание потребителей и отношения с клиентами. Совсем немногие из этих видов деятельности могут привести к сокращению штатов. Если руководство сохраняет прежнее число людей, несмотря на рост производительности, оно может расширить производство. Кроме того, чем шире квалификация рабочих, тем более вероятно, что они смогут изыскать дальнейшие возможности для кайдзен.

Только добившись успеха в формировании у людей кайдзен-мышления, менеджмент может взяться за создание производственной системы «точно вовремя» и сборку различных моделей продукции на одной производственной линии. В Японии успешное применение кайдзен на рабочих местах опирается на постоянную работу менеджмента с профсоюзами, которая дает возможность заручиться их поддержкой и обеспечить позитивную и конструктивную реакцию. Об этом свидетельствуют движение за производительность и деятельность малых групп, которые призывают к добровольному участию в кайдзен.

Недавно мне представилась возможность поговорить с японским бизнесменом, который только что вернулся из Европы, где он работал управляющим директором филиала японской компании, в которой трудились около 50 служащих из числа местного населения. Как типичный японский руководитель, он часто подходил к столам своих сотрудников и беседовал с ними об их семьях и увлечениях. Его кабинет был открыт для подчиненных, они могли зайти к нему в любое время в течение рабочего дня. Японский менеджер всегда находил время рассказать сотрудникам об общей экономической обстановке и конъюнктуре рынка, чтобы помочь им с пониманием отнестись к изменению уровня своей зарплаты.

Одним из первых шагов, предпринятых его европейским преемником, было требование, чтобы подчиненные, которые хотят переговорить с ним, назначали встречу через секретаря. Когда принималось решение о повышении зарплаты, новый директор просто вывешивал уведомление на доске объявлений. Кроме того, он немедленно уволил несколько лишних сотрудников.

Мир становится все более тесным, и все чаще людям разных национальностей, имеющим разное культурное наследие и воспитание, приходится работать вместе, поэтому гораздо актуальнее становится потребность в «межкультурном обмене и коммуникации». Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что в данной ситуации коммуникационных навыков недостает, прежде всего, руководству. Большинство менеджеров теряется, когда им приходится общаться с рабочими. То, что они говорят на одном языке, еще не гарантирует эффективный контакт. На самом деле, возможно, было бы лучше, если бы руководители рассматривали своих сотрудников как людей иного культурного слоя, поскольку ценности и устремления рабочего класса и высшего менеджмента все же различаются в значительной мере. Тот факт, что они говорят на одном языке, не должен вводить в заблуждение.

На Западе может случиться, что между менеджерами и рабочими возникает психологический барьер, мешающий им понять друг друга. Эта проблема еще больше усугубляется, когда они, в буквальном смысле слова, говорят на разных языках. В такой ситуации руководитель действительно испытывает острую потребность в развитии навыков межкультурной коммуникации наряду с желанием совершенствовать общение со своими соотечественниками.

Что мы обычно делаем при первой встрече с представителем незнакомой нам культуры, о которой почти ничего не знаем? В такой ситуации принято продемонстрировать свое дружелюбие (чтобы убедить другую сторону в том, что ваши намерения не враждебны), а затем внимательно следить за поведенческими сигналами и терпеливо ждать, пока поступки другого человека не станут нам понятными.

Однако то, как ведут себя современные западные менеджеры, может показаться специалисту по культурной антропологии страшным сном. Их поведение — прямая противоположность тому, что должен делать тот, кто стремится к взаимопониманию с иностранцем. На рабочем месте такой менеджер чувствует себя как во враждебных джунглях, поэтому его кабинет представляет собой надежно укрепленный, роскошный аванпост, где он, окопавшись, прячется от общения. Если коммуникация все же имеет место, он предпочитает, чтобы она представляла собой одностороннюю связь. Менеджер защищает себя стенами, которые он возводит между собой и рабочими, частенько щеголяя своим положением и властью перед наименее привилегированными сотрудниками.

Недавно мне рассказывали об одном заводе в Европе, где производственные рабочие носят синие рубашки, технический персонал — желтые, а служащие и менеджеры — белые. На Западе для производственных рабочих и служащих обычно существуют разные столовые. Мне говорили, что в советском министерстве внешней торговли существует четыре разных столовых, чтобы обслуживать бюрократов четырех разных уровней. По-видимому, пристрастие делить людей на сорта — не монополия западного капитализма. Все — от цвета рубашек до отдельной столовой — постоянно напоминает рабочим, что они принадлежат к иной породе. При этом менеджеры сегодня обожают рассуждать о таких вещах, как самореализация и качество условий труда! В Японии никто не видит ничего необычного в том, что все носят единую униформу и едят вместе в общей столовой.

Есть предприятия, где эффективность работы бригадира измеряется числом репрессивных мер по отношению к рабочим. Чем больше, тем лучше. Такие взаимоотношения очень далеки от целей установления межкультурной коммуникации и взаимопонимания.

Одно из преимуществ Японии — однородность ее общества и наличие рабочих с высокой мотивацией. Но это не значит, что японские менеджеры не нуждаются в совершенствовании коммуникационных навыков. Один из примеров того, как японскому менеджменту не удалось добиться конструктивных отношений с профсоюзами, — ситуация в Japanese National Railways (JNR), результатом которой была затаенная вражда. Показатели прогулов в некоторые кварталы доходили до 40 %. Однако в большинстве японских компаний менеджменту удается взять на себя поддерживающую роль и наладить