поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества. Это непростая задача как для менеджмента, так и для профсоюзов. Перед тем как разворачивать широкую кампанию за повышение производительности, важно добиться со стороны профсоюзов полного понимания того, что это выгодно всем. По словам Госи, взаимоотношения профсоюзы — менеджмент на Западе обычно регулируются контрактами и законами, тогда как в Японии те же проблемы решаются на основе взаимного доверия, участия и понимания. Такая практика формировалась годами и стала результатом сознательных, согласованных усилий обеих сторон, которые стремились решать накопившиеся вопросы поочередно, а не все сразу. И профсоюзы, и менеджмент предпочитают прийти к соглашению путем обсуждения разногласий, а не через конфронтацию. Долгие годы мой парикмахер задавал мне вопрос, не чешется ли у меня кожа на голове. Я интерпретировал его слова следующим образом: «У тебя перхоть, поэтому кожа на голове должна чесаться», — и всегда отвечал ему категорическим «нет», отрицая тем самым наличие перхоти. Лишь несколько лет спустя я понял, что он хочет сказать совсем другое: «Если твоя кожа чешется, я с удовольствием сделаю тебе небольшой массаж во время мытья головы». Поняв это, я успокоился и смог насладиться дополнительной приятной процедурой. Я подозреваю, что непонимание подобного рода часто встречается в отношениях менеджмента и профсоюзов. Руководство предприятия делает профсоюзу предложение, которое может принести пользу обеим сторонам, но не берет на себя труд растолковать его таким образом, чтобы оно было понято правильно. Чтобы выстроить более человечные взаимоотношения, обе стороны должны стремиться оптимизировать коммуникацию. В этом случае менеджменту стоит принять на себя большую ответственность, чем раньше.
Я должен отметить, что хотя часто считают, что во всех японских компаниях существует высокий уровень производительности, есть случаи, когда движение за его повышение оканчивается полным провалом. Например, в государственном секторе Японии конфликты с профсоюзами возникают довольно часто. Нет нужды говорить, что рабочие в государственном секторе не чувствуют, что их действия ставят под угрозу само существование организации, а руководство не испытывает потребности построить эффективные отношения с профсоюзом. В результате обе стороны обычно уходят от вопросов производительности. В 1970 г. Japanese National Railways (JNR) решила развернуть кампанию за производительность, чтобы справиться с постоянным дефицитом и улучшить мораль рабочих. Она была направлена в первую очередь на создание учебных программ для менеджеров и рабочих по таким темам, как концепция производительности, «современные» отношения между профсоюзами и менеджментом, и для мастеров по повышению эффективности их работы.
Хотя в первые месяцы на отдельных участках кампания была достаточно эффективной в отношении подъема производительности и улучшения морали рабочих, вскоре она натолкнулась на сопротивление со стороны профсоюза, который заявил, что подлинная цель проводимых мероприятий — развал этой организации и эксплуатация людей, которых заставят работать гораздо напряженнее.
На следующий год профсоюз начал кампанию «Покончим с движением за производительность», которая в значительной мере опиралась на поддержку средств массовой информации. Помимо этого он представил свое дело в Комитет по трудовым отношениям в государственных корпорациях и правительственных организациях, заявив, что движение за производительность — это «неподобающая практика труда». Профсоюз заявил, что прекратит дело, если руководство откажется от проводимых мероприятий. После ряда трагических событий, включая самоубийства нескольких руководителей, менеджмент был вынужден полностью отречься от своей идеи.
Учитывая тот факт, что большинство кампаний за производительность в частном секторе были успешными, случай JNR дает нам несколько уроков. Первое: менеджмент был настроен недостаточно решительно, чтобы не отступать от выбранного курса. Второе: он развернул кампанию слишком быстро. Судя по всему, менеджмент не пришел к консенсусу о насущной потребности подъема производительности, и кампания была инициирована несколькими руководителями, которые чувствовали, что нужно немедленно что-то делать. Третье: до начала проведения мероприятий менеджмент не уделил достаточно времени и сил разъяснению последствий движения. Поэтому провал кампании за производительность на JNR лишь испортил отношения между руководством и профсоюзами.
На тех рабочих местах, где кампания сначала была успешной, люди заявили, что сделали для себя открытие: с менеджментом можно сотрудничать. Они начали понимать, что их основные интересы, которые выходят за пределы разногласий менеджмента и профсоюзов, совпадают, и что взаимодействие с руководством совсем не обязательно будет классовым предательством. Хотя вопрос о том, как делить доходы, по-прежнему оставался нерешенным, рабочие в целом были согласны, что для того, чтобы общая сумма прибылей стала выше, нужно сотрудничество. В результате этой первой кампании некоторые рабочие поверили в возможность взаимопонимания между профсоюзами и менеджментом.
Как вспоминал позднее один руководитель, который был активным участником этого движения на JNR, кампания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой рабочих. Не сумев добиться понимания людей, менеджмент неминуемо потерпит неудачу, не достигнув намеченных целей в сфере производительности.
Отправной точкой для TQC на Kayaba, производителе амортизаторов, гидравлического и судового оборудования, транспортных средств специального назначения и деталей самолетов, стало выявление проблем. По словам исполнительного управляющего директора предприятия Кайсаки Асано, принятое в 1976 г. решение о внедрении TQC было вызвано рядом последовавших за нефтяным кризисом чрезвычайных обстоятельств внешнего характера, включая все более жесткие требования к качеству и острую ценовую конкуренцию.
Kayaba начала работу по TQC с выявления всех основных проблем, связанных с обеспечением качества, как в прошлом, так и в настоящем (см. рис. 6.2). Были составлены списки требующих решения вопросов по подразделениям, после чего сами проблемы проанализированы в следующих аспектах:
1. Имели ли они место из-за недостатков системы?
2. Имели ли они место из-за неудовлетворительной подготовки и обучения?
3. Имели ли они место из-за отсутствия соответствующих правил?
4. Имели ли они место потому, что никто не следует соответствующим правилам?
После выявления причин каждой проблемы Kayaba разработала план реализации для каждого этапа, начиная с планирования продукции до мониторинга потребителей. В этом документе представлены проблема, контрмеры, которые надлежит принять, график, ответственное подразделение и поддерживающая документация.
Кроме того, в 1976 г. Kayaba развернула широкую работу по пропаганде концепции TQC. Асано говорит, что абсолютно необходимо, чтобы президент или второе лицо в компании были преисполнены решимости внедрить TQC. Поскольку главы подразделений и директора заводов тоже должны стать убежденными сторонниками TQC, их посылают на семинары по всеобщему контролю качества для высшего менеджмента, а кроме того, оказывают содействие в посещении других компаний, которые уже применяют данную стратегию. Помимо этого ведется работа по активизации массового участия в TQC рабочих, включая предложения от кружков КК. На рис. 6.3 представлена программа Kayaba по подготовке в области контроля качества.
Поскольку одной из основных задач руководства было создание системы обеспечения качества (QA), Kayaba разработала ряд инструментов для обеспечения соответствия технологии и качества на каждом этапе, начиная с разработки продукта и далее в ходе производства, продаж и обслуживания потребителей. На рис. 6.4 и 6.5 представлены некоторые из этих инструментов и показано, как они используются в компании.
Рис. 6.6 показывает структурную схему обеспечения качества на Kayaba. Разрабатывая эту диаграмму, на предприятии сначала пытались взять за основу схемы других компаний, но вскоре обнаружили, что модели бизнеса и процедуры отчетности в разных организациях так сильно отличаются, что трудно говорить о преимуществах той или иной системы. Эта схема показывает, какое участие принимает каждое подразделение на той или иной стадии, начиная с планирования продукции и до продаж, обслуживания и мониторинга.
