компании смогут получать доходы, если их конкуренты на мировом рынке изо дня в день работают над кайдзен, тщательно планируя свою стратегию и неуклонно претворяя ее в жизнь?

Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна, если, в конечном счете, не ведет к достижению этой цели. Однако определить, в какой степени покупатель доволен продукцией или услугами, совсем непросто. Какие аспекты при этом должен учитывать менеджмент?

С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется такими понятиями, как качество, затраты и дисциплина поставки. Задача менеджмента — установить приоритеты в отношении этих целей и развернуть цели внутри организации сверху вниз.

Возьмем, например, менеджера, который подает заявку на приобретение нового ковра для своего кабинета. Он говорит, что к нему приходит много важных клиентов, и новый ковер будет способствовать их удовлетворению. Как должно отнестись к такому заявлению руководство? Если цель номер один — снижение затрат, просьба данного специалиста неуместна. Однако если приоритетная задача руководства — повышение уровня обслуживания наиболее значимых клиентов компании, то заявка на новый ковер уже не воспринимается как нечто из ряда вон выходящее.

Я часто удивлялся, почему японский менеджмент ощущал столь острую потребность во внедрении TQC. Этому способствовало множество факторов, например нефтяной кризис, но одним из важнейших были жесткие требования японских потребителей. В конечном счете, стандарты качества устанавливают именно они, решая, какую продукцию и у кого покупать.

При этом создается впечатление, что японские потребители часто предъявляют к продукции или услугам более строгие требования, чем покупатели в других странах. Как бы то ни было, их внимание к мелочам (или даже одержимость ими) заставляла менеджмент заняться разработкой системы встраивания качества.

Дальше пойдет речь о некоторых особенностях японского потребителя и жестких требованиях, которые нередко предъявляются в Японии к поставщикам.

Почему бы Японии не покупать немного больше продукции у нас? — слышится в последнее время нарастающий ропот протеста бизнесменов и политиков во всем мире. Торговая делегация, которая недавно посетила Японию, среди прочего пришла к выводу, что следует продавать больше импортных товаров через местные универсальные магазины.

Без сомнения, начиная бизнес в Японии, лучше всего вводить новую продукцию на рынок через известный универмаг, поскольку такое сотрудничество обеспечит престиж и объем товарооборота, который не сумеет добиться никакой другой розничный магазин. Однако создается впечатление, что многие заморские экспортеры считают, что могут начать бизнес, просто выслав проспекты и каталоги о своей продукции. Позвольте мне вкратце обрисовать, что значит иметь дело с японским универсальным магазином.

Расстановка сил в отношениях между предприятием розничной торговли и сотнями оптовиков, с которыми он имеет дело, всегда и однозначно складывается в пользу первого. Сам универсальный магазин — рынок для покупателя, и поэтому производители, которые хотят направить туда свои товары, могут сделать это только через оптовика, имеющего там счет.

В прошлом были случаи, когда зарубежные компании, желающие продавать свою продукцию в Японии, пытались обойти оптовика и завязать отношения непосредственно с универсальным магазином. Почти все они неизменно терпели неудачу, поскольку их попытки шли вразрез со сложившейся практикой. Какую бы продукцию компания ни собирается выбросить на рынок через универсальные магазины, скорее всего, на прилавках уже лежит много подобных товаров. Поскольку в магазине нет свободного места, любому новому товару придется потеснить остальные, и конкуренты сделают все, что в их силах, чтобы помешать непрошеному гостю.

Полномочия по отбору новых товаров для конкретного торгового зала возлагаются на его сюнина, или «заведующего». Сюнина постоянно атакуют мириады желающих поставлять в магазин свои товары, и это вдобавок к тому, что ему приходится вести дела с постоянными оптовиками. Поэтому основная задача заведующего сводится не столько к тому, чтобы выявлять новые перспективные товары, сколько к тому, чтобы не допустить появления в своем магазине продукции, которая не привлекает покупателей.

Сюнин, таким образом, обладает абсолютной властью не только над теми, кто хочет начать работать с ним, но и над оптовиками, с которыми сотрудничает на постоянной основе. Каждый стремится добиться его благосклонности, и рассказывают, что в прошлом эта власть позволяла сюнину получать полные грузовики подарков в зимние и летние праздники. Поговаривали даже, что, проработав несколько лет в должности сюнина, можно купить новый дом.

Неудивительно, что менеджер по продажам, которого я буду называть Ямада, работающий в Токио на американскую компанию по производству напитков, только что начавшую торговать в Японии, столкнулся с огромными трудностями, когда в ведущем универсальном магазине ему пришлось иметь дело с сюнином.

Заведующий, который отвечал за несколько сотен торговых марок самых разных напитков, был чрезвычайно занят, встречаясь с торговыми агентами и менеджерами, представляющими как оптовиков, так и производителей, и у него не было возможности уделить время неизвестному ему человеку. У Ямада не получилось встретиться с сюнином в течение недели, и он решил отправиться к нему в воскресенье, когда агенты других оптовиков ему не помешают. В конце концов менеджеру удалось припереть сюнина к стене и обсудить с ним возможность поставки продукции его компании в данный универсальный магазин. Хотя за рубежом эта торговая марка была широко известна, сюнин весьма неохотно согласился торговать напитком, поскольку у него уже было несколько конкурирующих видов товара, которые неплохо продавались. В конце концов, поскольку он не был уверен, что новый напиток обеспечит достаточный объем продаж, а значит и прибыль для универсального магазина, заведующий потребовал скидки с максимальной суммы обычных комиссионных.

После того как сюнин получил желаемую скидку и согласился, Ямада должен был встретиться с катё (заведующим секцией), чтобы тот дал разрешение на сделку. И вновь договориться о встрече заранее оказалось невозможно. Каждый раз, когда Ямада заходил к заведующему секцией, того не было на месте. Чтобы засвидетельствовать уважение, Ямада оставлял карточку со своим именем. После того как груда визиток на столе катё выросла до таких размеров, что его «искренность» стала вызывать некоторые сомнения, Ямада, наконец, удостоился аудиенции и возможности продемонстрировать свои товары. К этому моменту прошло уже шесть месяцев.

Получив разрешение заведующего секцией, менеджер должен был снова пройти через то же самое с управляющим отделом. Прошел год со времени первого контакта с универсальным магазином, когда Ямада наконец-то отвоевал для напитка своей компании место на его полках. Но на этом история не закончилась. Когда товар оказывается на прилавке универсама, за ним ведутся постоянное наблюдение и учет продаж. Вопрос о продукции с медленным оборотом каждые шесть месяцев пересматривается, и если место, занятое