ею, не окупается, ее могут вычеркнуть из списков. Следовательно, торговые агенты, реализующие напиток компании, которую представляет Ямада, должны были сделать все, чтобы поддерживать удовлетворительную скорость оборота, не останавливаясь даже перед тем, чтобы иногда самим покупать свой товар за деньги компании.

В Японии существует много специфических торговых практик, которые отражают господство универсального магазина над оптовиками и, опосредованно, даже над производителями. Прежде всего, товар часто продается на комиссионной основе. Это означает, что магазин может отправить его обратно оптовику и при этом даже не должен платить за то, что не продано. Второе: универсальный магазин часто требует, чтобы оптовики предоставляли продавцов для торгового зала. Третье: универсальный магазин рассчитывает на помощь оптовиков во время специальных распродаж, которые устраиваются зимой и летом в сезон подарков.

Например, перепланировка торговых залов к распродажам по особым случаям обычно производится после закрытия магазина. Она называется татиагари, или «подъем», и обычно начинается в 10 часов вечера, заканчиваясь в 3 часа утра. Торговый агент от Ямада, как правило, принимает участие в этой работе. Несмотря на то что никаких официальных просьб о такой помощи не поступает, она стала почти обязательной, поскольку торговые агенты из других компаний тоже придут на выручку. Если представитель компании, где служит Ямада, не явится, вполне возможно, на следующий день он обнаружит, что его товары разместили в самом дальнем и укромном углу торгового зала. Кроме того, самые бдительные торговые агенты обязательно вернутся в торговый зал ранним утром на следующий день, пока магазин еще не открылся, чтобы подвинуть свои товары на чуть более выгодное место. Иногда эти агенты остаются в универсальном магазине на время распродаж, чтобы помочь продавцам в торговом зале, поработать за кассой и лучше узнать, как продаются их товары и продукция конкурентов. Вдобавок к этому в горячую для магазинов пору Ямада отправляется в центр доставки в пригороде Токио, где работают на неполную ставку студенты и домохозяйки, которые занимаются сортировкой и упаковкой товаров. Он хвалит их за образцовую и прилежную работу, благодарит за усердие, а чтобы они могли подкрепиться, приносит им онигири (рисовые колобки) и сэмбэй (рисовые крекеры). Все это он делает для того, чтобы поддерживать дружеские отношения с универсальным магазином и не лишиться его расположения.

Магазин закрывается в 6 часов вечера, после чего в сезон максимального товарооборота у продавцов уходит до трех часов на проверку данных по продаже и инвентаризацию. Поэтому о заказах на замещение товара оптовика обычно извещают по телефону не раньше 9-10 часов вечера. Это значит, что его торговый агент должен находиться в офисе до позднего вечера, напряженно ожидая заказа. Ямада и подчиненные должны доставить товар по первому требованию магазина.

Токийский филиал компании, которую представляет Ямада, держит два грузовика для доставки, которые в любой момент готовы отправиться в путь. Если они по какой-либо причине отсутствуют, торговые агенты часто лично доставляют товары в магазин.

Для зарубежных руководителей все эти истории могут показаться немыслимыми, и многими из тех, кто собирается вести дела с японскими универсальными магазинами, эта практика торговли воспринимается как непреодолимое препятствие. Однако существование такого порядка едва ли служит основанием для вывода о том, что японский рынок закрыт для западной продукции. Винить во всем странные торговые обычаи нетрудно, куда полезнее попытаться понять их и учитывать в своей работе.

Как сказал один преуспевающий японский специалист по маркетингу: «В Японии есть много уникальных торговых практик и обычаев. Их следует принимать как непреложную данность, и нам ничего не остается, кроме как научиться с ними сосуществовать».

Один из фундаментальных принципов TQC состоит в том, что обеспечение качества продукции или услуги сверху вниз наилучшим образом достигается при поддержании качества снизу вверх. Эта концепция распространяется даже на отношения между заводом и его поставщиками.

В Fortune за 2 апреля 1984 г. была опубликована статья Джереми Мэйна, в которой он написал: «Сущность концепции «точно вовремя» в том, что производитель не держит в наличии больших запасов, — он полагается на поставщиков, которые должны доставить детали как раз в то время, когда они понадобятся для сборки. Компании США, напротив, традиционно придерживаются системы, которую иногда называют «на всякий случай» («just-in case»), — располагая значительными запасами, которые гарантируют, что производство не придется останавливать». Совершенствование отношений с поставщиками стало в Японии одним из приоритетных направлений кайд-зен для менеджмента. Руководствуясь политикой директора завода, которая представляет собой результат развертывания политики высшего менеджмента, персонал, занимающийся закупками, постоянно работает над улучшением отношений с поставщиками. Оно включает в себя следующие моменты:

— Установление более совершенных критериев оценки оптимального уровня запасов.

— Выявление дополнительных источников снабжения, которые могут обеспечить ускорение поставки.

— Совершенствование подхода к размещению заказов.

— Повышение качества информации, предоставляемой поставщикам.

— Создание более совершенных систем материального распределения.

— Лучшее понимание внутренних требований поставщиков.

В работу агента по снабжению входит разработка критериев для сравнения преимуществ поставщиков с точки зрения цены предлагаемого ими товара, сотрудничества, качества, поставки, технологии и общей компетентности менеджмента.

Komatsu присуждает своим поставщикам (которых здесь называют «сотрудничающие компании») и дистрибьюторам специальные награды. Они присуждаются на основе таких факторов, как политика поставщика и система менеджмента, обеспечение качества, управление затратами, поставка, развитие технологии, обучение, безопасность и управление окружающей средой.

Японские производители прилагают значительные усилия, содействуя поставщикам в развертывании движения TQC, помогают внедрять различные программы кайдзен, такие, как подача предложений и деятельность малых групп, и стремятся к совершенствованию взаимодействия в вопросах количества и качества продукции и дисциплины поставки. В результате поставщики, часто при небольших затратах или вообще бесплатно, смогли улучшить свои процедуры, что привело к повышению прибыли, улучшению идентификации новых материалов и снижению точки окупаемости.

Большинство производителей легковых автомобилей, станков или электроники один или два раза в год проводят заседания, на которых вручают награды поставщикам, работа которых удовлетворяет требованиям к качеству или дисциплине поставки. Понятно, что японские компании заинтересованы в содействии поставщикам. И те, и другие работают рука об руку для удовлетворения общих нужд. В результате таких совместных усилий по совершенствованию поставщики Honda за период с 1974 по 1978 г. смогли достичь следующих результатов:

Средние продажи Число сотрудников Добавленная ценность на человека Точка окупаемости Повысились на 60–80 процентов Примерно такое же или чуть меньше Возросла на 60–70 процентов Снизилась более чем на 15 процентов

Honda ежемесячно проводит встречи с поставщиками при решении вопросов, касающихся обучения сотрудников, новых материалов, систем материального распределения, совершенствования производственных линий и улучшения систем обеспечения качества (QA).

Совсем недавно производитель и поставщики сформировали совместные проектные команды для решения таких вопросов, как разработка новой продукции, экономия ресурсов и энергии. Ежегодные визиты президента компании-производителя на основные предприятия-поставщики для обсуждения ключевых вопросов политики — обычное дело.