стороны руководства. Philips принадлежит к тем многонациональным корпорациям, чей высший менеджмент — горячий приверженец того, что получило название «повышение качества в масштабах всей компании» (CWQI — company-wide quality improvement). В октябре 1983 г. президент Philips доктор В. Деккер сделал следующее заявление, определяющее политику Philips в отношении качества. Качество продукции и услуг — вопрос чрезвычайной важности для целостности и преемственности нашей компании.

Принимая политику качества, нацеленную на полный контроль любой деятельности, мы стремимся к наивысшему качеству, высокой производительности и гибкости, а также снижению себестоимости. Каждый сотрудник должен усвоить отношение к работе, в основе которого лежит постоянное стремление к совершенствованию. Правление приняло решение развернуть работу по повышению качества в масштабах всей компании. Более конкретно ее форма и содержание будут определены в ближайшие месяцы. Основные тезисы нашей политики качества таковы:

1. Повышение качества — первоочередная задача и ответственность руководства.

2. Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам — и не только заводским — участвовать в подготовке, реализации и оценке данных мероприятий.

3. Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения нашей организации.

4. Повышение качества должно стать непрерывным процессом.

5. Наша организация должна уделять более пристальное, чем когда-либо, внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее.

6. Все соответствующие подразделения должны быть в курсе достижений наших конкурентов.

7. Основных поставщиков надо привлекать к участию в нашей политике качества. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков комплектующих, ресурсов и услуг.

8. Самое пристальное внимание будет уделяться обучению и подготовке. Мы дадим оценку текущей работе по обучению и подготовке с учетом ее вклада в политику качества.

9. Политика качества должна разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника. Для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться все доступные средства массовой информации и иные методы.

10. Отчетность о прогрессе в реализации данной политики будет постоянным пунктом повестки дня на совещаниях по анализу.

Группа управления качеством (Quality Steering Group) под руководством правления вместе с корпоративным бюро качества (Corporate Quality Bureau) будет заниматься поддержкой и координацией на корпоративном уровне. В соответствии с этим Philips организовала ряд семинаров, в работе которых приняли участие около 400 представителей высшего менеджмента компании со всего мира. На одном из таких семинаров Деккер сказал: «Для нас, как для членов правления, чрезвычайно важно, что, если захотим, мы можем работать гораздо лучше. А чтобы компания продолжала существовать, мы просто обязаны захотеть…

Важность семинара определяется тем обстоятельством, что речь пойдет о новой концепции менеджмента — стратегии непрерывного совершенствования.

Вы должны понять, что мы намерены внушить всей организации не только мысль о важности повышения качества в масштабах всей компании, но, в первую очередь, мысль о необходимости того, чтобы вы, вместе с вашими подчиненными, — я подчеркиваю, вместе — создавали условия для достижения целей, связанных с качеством… После этого семинара вы должны еще более напряженно работать над решением этой проблемы, обеспечить свой персонал нужными инструментами и научить его пользоваться ими, чтобы добиться требуемого повышения качества. Вам придется не только проводить аудит качества, но и проходить его самим. Правление уже решило, что это станет одним из важнейших пунктов повестки дня на всех совещаниях по анализу, и будет принимать во внимание качество при оценке деятельности отдельных людей. Мы хотим добиться полного изменения внутренних установок».

До сих пор я пытался разъяснить сущность кайдзен — что представляет собой эта концепция, как она работает и чего позволяет добиться. Для тех, кто уже ее применяет, преимущества этого подхода очевидны. Он позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайдзен используется впервые, менеджмент без крупных капиталовложений добивается повышения производительности на 30, 50 и даже 100 процентов и более.

Кайдзен помогает снизить точку окупаемости и делает руководство более восприимчивым к нуждам потребителя, выстраивая систему, которая принимает в расчет его требования.

Кайдзен — это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни.

И, наконец, кайдзен позволяет повысить конкурентоспособность и рентабельность. В течение последних 30 лет японский менеджмент следовал политике постоянного совершенствования, официально не используя этот термин. Сегодня впервые неяпонские компании имеют возможность наметить план действий по кайдзен, получить полное представление о перспективах и приступить к планированию реализации стратегии.

Концепция кайдзен стремится одновременно уделять самое пристальное внимание как процессу, так и результату. Когда мы говорим о совершенствовании процесса, то должны оценивать прилагаемые усилия, а следовательно, менеджмент обязан разработать систему, которая вознаграждает как рабочих, так и менеджеров за старания и усердие. Это признание приложенных усилий не следует путать с признанием результатов. Освоение стратегии кайдзен требует одновременного применения нисходящего и восходящего принципов управления. В этой связи следует отметить, что нисходящий стиль обычно требует проектного подхода, тогда как восходящий стиль — аналитического. Поэтому на нижних уровнях иерархии следует обучать использованию аналитических инструментов как рабочих, так и менеджеров. С другой стороны, на высших уровнях более широкое применение находит проектный подход (например развертывание политики, структурирование качества и использование Семи новых инструментов), поскольку эти уровни в первую очередь занимаются постановкой целей и развертыванием средств их достижения.

В то время как аналитический подход опирается на предшествующий опыт, проектный предполагает попытку выстроить более совершенное будущее при помощи заранее установленных целей. Хотя он традиционно использовался в таких узких областях, как организация производства и архитектура, его применение при решении вопросов управления заслуживает самого пристального внимания. (Краткое описание проектного подхода и его инструментов дается в Приложении Е). Когда эти два подхода дополняются механизмами принятия решений и решения проблем, для менеджеров любого уровня возникает мощный инструмент реализации стратегии кайдзен. Менеджерам следует помнить про оба подхода, разрабатывая программы подготовки и обучения. В процессе реализации стратегии кайдзен в Японии было создано много полезных концепций и инструментов, и я уверен, что большинство из них можно эффективно использовать в других странах. В их числе философия, ориентированная на потребителя, цикл PDCA, межфункциональный менеджмент, развертывание политики и такие вспомогательные средства, как системные диаграммы и таблицы качества. По словам профессора Ёсинобу Наятани из Osaka Electronic Communication University, стратегия кайдзен и менеджмент TQC позволяют добиться следующих результатов:

1. Люди быстрее схватывают суть дела.

2. Больше внимания начинает уделяться этапу планирования.

3. Создаются благоприятные условия для мышления, ориентированного на процесс.

4. Люди сосредотачиваются на самых острых вопросах.

5. В создании новой системы участвуют все.