двустороннюю коммуникацию. Чтобы изменить отношения между менеджментом и профсоюзами, внести поправки в свое поведение должны обе стороны. Менеджменту, в частности, следует выработать более открытый и поддерживающий стиль общения. Хотя добиться изменений непросто, можно принять программу, в соответствии с которой они будут вынуждены работать вместе и учиться друг у друга.

Наряду с кружками КК и другими видами работы малых групп, которые поощряют участие рабочих, в японских компаниях существуют разнообразные программы, позволяющие улучшить коммуникацию с сотрудниками и их семьями. Ниже перечислено несколько примеров:

— экскурсии по предприятию для членов семей;

— доведение до сведения членов семей информации о деятельности компании;

— фирменные значки для рабочих;

— объявление благодарностей за высокую производительность, долгую службу, обеспечение безопасности и т. д.;

— соревнование внутри отделов;

— организация специальных вечеринок в честь новых сотрудников;

— посещение других предприятий компании;

— радиопередачи, посвященные последним новостям;

— издание бюллетеней компании и заводских газет;

— письмо от президента, вложенное в конверт с зарплатой;

— дни совместного отдыха и развлечений;

— «Книга рекордов Гиннесса» предприятия;

— регулярные встречи с высшим менеджментом.

Если компания не ведет сознательную, планомерную работу по нейтрализации различий в статусе, антагонистические отношения между классами будут отравлять атмосферу, и самые разумные планы окажутся обреченными на провал. Первейшая забота менеджера — научиться общению с подчиненными, и тогда рабочие вместе с компанией смогут достичь общей цели.

Каждый год 500 «молодых лидеров» из японских компаний участвуют в 16-дневном семинаре-круизе на Coral Princess с заходом на Филиппины и в Гонконг. Днем они слушают лекции специалистов по таким вопросам, как формирование лидерских качеств, стимулирование работы подразделения, саморазвитие и воздействие малых групп на повышение производительности, а вечера посвящают неформальному общению, обсуждая опыт своей работы. Все эти лидеры, которых отбирают в компаниях по всей Японии, проявили организаторские способности в составе малых групп. Их средний возраст 27–28 лет, и все они — члены профсоюзов.

Такие учебные занятия на борту круизного судна, которые проводятся с 1972 г., организует Junior Executive Council of Japan, организация, созданная для выявления молодых лидеров, из которых в итоге формируется основа японского корпоративного менеджмента. Говорит Фумио Имамура, управляющий директор Council:

«Подобно тому, что любая ткань образуется вследствие переплетения двух нитей, продольной и поперечной, основы и утка, жизнеспособная организация образуется из формальной и неформальной составляющих. Продольная нить — это административная иерархия, формальные линии коммуникации, по которым передается политика компании. Неформальная, или горизонтальная составляющая — это добровольное участие людей в многочисленных малых группах, образующих компанию. Именно на этом уровне обсуждается и внедряется корпоративная политика и именно поэтому нам надо выявлять молодых лидеров, которые способны побудить других членов коллектива к активному и заинтересованному участию в работе».

С конца 1950-х гг. японские компании поощряют создание своими сотрудниками малых групп, которые играют важную роль в подъеме производительности, создании более комфортных условий труда и осмысленного отношения к работе, а также оптимизации производственных отношений. Кружки КК — хороший пример феномена неформальных малых групп. Существует много других «кружков», работающих в таких направлениях, как движение «нуль дефектов», система подачи предложений, группы безопасности и организация отдыха.

По данным исследования, проведенного недавно японским министерством труда, примерно в половине компаний с численностью персонала, превышающей 1000 человек, работают малые группы. Большая их часть создана по инициативе сотрудников и с одобрения менеджмента.

Junior Executive Council of Japan организует, кроме того, двух-трехдневные программы обучения неформальных лидеров. Ежегодно на таких семинарах проходят подготовку 10000 человек. За прошедшие годы Council обучил более 100 000 лидеров, которые теперь возглавляют группы рабочих в производственных цехах. В качестве дополнительного стимула компания ежегодно присуждает награды тем, кто внес особый вклад, и молодые лидеры состязаются за различные призы и премии.

Малые группы играют важную роль и в разрешении конфликтов, закладывая фундамент добрых производственных отношений. Профсоюзные лидеры часто занимают непримиримую позицию по отношению к менеджменту, отказываясь уступить его требованиям. Однако рабочие в цехах обычно смотрят на вещи более прагматично, и им не безразличны повседневные дела, касающиеся их как наемных работников, а не только как членов профсоюза. Именно здесь пересекаются продольные и поперечные нити. Таким образом, создание здоровых отношений менеджмента и профсоюзов в Японии часто зависит от небольшой группы рабочих в цехе, которым удается совместить свою роль лояльных наемных работников с ролью лояльных членов профсоюза. Лояльный наемный работник желает трудиться рука об руку с руководством, стремясь к выпуску более качественной продукции и получению более высоких прибылей. Здесь конфликта с руководством нет. Однако разногласия возникают, когда лояльный член профсоюза ставит под сомнение решения менеджмента, касающиеся распределения прибыли.

Когда руководство принимает решение о новой политике, оно передается цеховым рабочим через обычную управленческую иерархию. Но этот процесс представляет собой коммуникацию, в которой задействована лишь половина «нитей». В то же время, чтобы заручиться поддержкой рабочих, надо добиться с их стороны полного понимания задач, поставленных менеджментом. Именно в этом raison d'etre деятельности малых групп, возглавляемых неформальными лидерами.

Широкая «демократизация» процесса в компаниях в послевоенной Японии нашла выражение в участии рабочих в делах цеха. Поощряя деятельность малых групп, менеджмент добился заинтересованности и поддержки со стороны своих сотрудников. Лидеры профсоюзов тоже поняли, что каналы связи с менеджментом порой функционируют недостаточно эффективно, если не подкреплены такого рода массовой деятельностью рабочих. Японская модель резко контрастирует с той, что принята в Западной Германии, где так называемое Mitbestimmung[40]обсуждается лишь на высших уровнях менеджмента и профсоюза, без привлечения его рядовых членов. Цеховая «демократизация» — это результат неустанных усилий как профсоюзов, так и менеджмента по созданию небольших неформальных кружков.

Еще одна организация, принимающая участие в создании малых групп, — Японский центр производительности (Japan Productivity Center — JPC), который несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров. Их участники отбираются из представителей как менеджмента, так и профсоюзов.

Семинары по производительности включают ежегодные программы обучения в крупных компаниях, таких, как Nippon Steel Corporation, и некоторые профсоюзы используют их как часть программы подготовки своих лидеров. На занятиях рабочим говорят, что цель повышения производительности — обеспечение лучшего будущего и повышение благосостояния людей. Кроме того, их учат, что нет таких вещей, которые они получат на блюдечке, поскольку все дается только упорной работой каждого. Сотрудничество менеджмента и профсоюзов рассматривается как важный фактор, а взаимное доверие — как насущная потребность. Вполне естественно, что когда дело доходит до распределения результатов общей работы, между профсоюзами и менеджментом начинаются разногласия. Здесь в качестве средств примирения используются переговоры о заключении коллективных договоров и забастовки. При этом не считается, что предшествующая совместная работа с менеджментом идет вразрез с общей направленностью деятельности