транслировались через 110 внутренних видеотерминалов.

Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование у всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании. Для каждого организационного уровня Kajima разработала отдельный курс, и в течение трех лет каждый сотрудник проходил специальную подготовку. Одновременно компания отобрала 800 лидеров КК и создала собственные учебники для внутреннего пользования. Поскольку согласно этой концепции выполняющий следующую технологическую операцию рассматривается как потребитель, TQC естественным образом распространяется на смежные бизнес-единицы (процессы) и далее, вплоть до самого конца. Поэтому TQC охватывает все организационные уровни по вертикали — от высшего менеджмента к менеджерам среднего звена, от менеджера среднего звена к мастерам, от мастеров к штатным рабочим, от штатных рабочих к рабочим, занятым неполный день. По этой же причине он распространяется по горизонтали — от поставщика, с одной стороны, до конечного потребителя, с другой. Во многих компаниях в работе кружков КК участвуют и рабочие, занятые неполный день, поскольку решить проблемы компании можно лишь в том случае, если в этом задействованы все. На практике такие сотрудники часто становятся наиболее активными и энергичными членами кружков КК и подают много полезных предложений.

Концепция управления предыдущим процессом означает, что TQC следует распространить на поставщиков и субподрядчиков, чтобы повысить качество сырья и материалов. Поскольку TQC предполагает снижение затрат, обеспечение качества, управление объемами производства и другие сферы, он положил начало концепции межфункционального менеджмента. В соответствии с ней различные подразделения должны вместе координировать свои действия. Это горизонтальное распространение стратегии.

TQC охватывает разные уровни менеджмента и разные подразделения. Его участники не изолированы друг от друга. Он способствует взаимопониманию и сотрудничеству. Дух TQC заразителен. «Ломайте барьеры между подразделениями!» — весьма популярная фраза, которую часто повторяют в компаниях, внедряющих концепцию[21]. В особенности это актуально в фирмах, которые страдали от внутренней борьбы и знают, как неблагоприятно сказывается такая вражда на качестве, затратах и дисциплине поставок. Поэтому такие компании обычно начинают практиковать межфункциональный менеджмент, который разрушает барьеры между подразделениями. Это не значит, что отдельные подразделения должны быть слабыми. Напротив, чтобы в полной мере извлечь выгоду из межфункционального менеджмента, каждый отдел должен быть достаточно сильным. По мере того как TQC охватывает одно подразделение за другим, способствуя укреплению горизонтальной и вертикальной взаимосвязи разных организационных уровней, он способствует развитию коммуникации в масштабе всей компании. Среди многих его преимуществ выделим совершенствование контактов, более эффективный обмен данными между разными организационными уровнями и обратную связь. TQC не только сплачивает людей вокруг общих целей, он делает акцент на ценности информации.

Деминг подчеркивал важность тесной взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами. Лучшее качество, удовлетворяющее потребителей, обеспечивается непрерывным чередованием этих четырех стадий, служа при этом основным критерием. Позднее концепция непрерывно вращающегося колеса Деминга распространилась на все уровни управления, и четыре фазы поворота колеса стали рассматриваться в связи с конкретными действиями руководства (см. рис. 3.8).

Рис. 3.8 Колесо Деминга.

Взаимосвязь колеса Деминга с циклом PDCA

Проектирование —> Планируй

Производство —> Делай

Продажи —> Проверяй

Исследования —> Воздействуй

Проектирование изделия соответствует этапу планирования. Производство соответствует созданию, изготовлению или доработке изделия, подготовленного проектировщиками. Показатели продаж позволяют узнать, удовлетворен ли потребитель.

В случае предъявления претензий их следует учесть на этапе планирования и принять меры, перед тем как переходить к следующему этапу работ. Под словом «воздействуй» понимается действие, направленное на совершенствование.

Японские менеджеры, таким образом, переработали колесо Деминга и назвали его циклом PDCA, сделав применимым к любым стадиям и ситуациям (см. рис. 3.9). Цикл PDCA — это последовательность действий, направленных на совершенствование. Он начинается с изучения текущей ситуации, во время которого собираются данные, которые используются для разработки плана совершенствования. Когда такой план подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что получилось, и достигнуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт удался, заключительным этапом будет методологическая стандартизация, которая должна обеспечить постоянное использование новых методов, чтобы улучшение обрело устойчивый характер.

Рис. 3.9. Исходный цикл PDCA.

На ранних стадиях применения концепции колеса позиция «проверяй» означала анализ результатов труда рабочих контролерами, а позиция «воздействуй» — корректирующие меры, которые предпринимались при обнаружении ошибок или брака. Таким образом, исходная концепция PDCA базировалась на разделении труда между мастерами, контролерами и рабочими. Однако в ходе ее применения в Японии вскоре обнаружилось, что если PDCA нацелено лишь на корректировку результатов, то этого явно недостаточно. В результате появилась новая концепция PDCA, показанная на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Исправленный и дополненный PDCA-цикл.

К сожалению, антагонистическая природа производственных отношений в Европе и США ведет к жесткому распределению функций. В результате сформировался цикл, который можно назвать PDCF-циклом (см. рис. 3.11).

Рис. 3.11. Западный PDCF-цикл.[22]

На Западе в очень многих ситуациях действие «F» применяется при предельных значениях Р- критериев, и решение об увольнении рабочих и менеджеров принимается быстро и без колебаний. В исправленной и дополненной версии цикла PDCA, представленной на рис. 3.10, первый пункт означает планирование совершенствования текущей практики с помощью статистических инструментов, таких, как семь инструментов КК, включающих диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки (объяснение этих терминов см. в Приложении Е). «Делай» означает внедрение разработанного плана; «проверяй» — выяснение, удалось ли добиться желаемых улучшений, а «воздействуй» — предотвращение рецидивов и закрепление усовершенствований в качестве новой практики, подлежащей дальнейшему совершенствованию. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь. Как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Так