Это история о программе контроля качества, которая была внедрена в главном офисе одного крупного банка, куда ежедневно звонят около 500 клиентов. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.
1.
Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта КК по следующим причинам: 1) прием телефонных звонков определяет первое впечатление, которое компания производит на клиента; 2) эта проблема созвучна девизу компании в отношении телефонных звонков: «Не заставляй клиента ждать и переключай его на другого сотрудника лишь в самом крайнем случае» и 3) этот же вопрос встает в связи с проводимой на уровне всей компании программы по повышению всеобщей взаимной доброжелательности и приветливости.
Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов ждать. Рис. 3.1 наглядно демонстрирует распространенную ситуацию, в которой звонок от клиента Б поступает в то время, когда оператор отвечает клиенту А. Давайте посмотрим, почему клиент вынужден ждать.
Рис. 3.1. Почему клиент вынужден ждать.
На этапе 1) оператор принимает звонок клиента, но из-за недостатка опыта не знает, с кем его соединить. На этапе 2) возможно, адресат не может ответить на звонок сразу, потому что его нет на рабочем месте, и никто не может его заменить. В результате оператору приходится переключать клиента на другого специалиста, извиняясь за задержку.
2.
Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены кружка решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рис. 3.2). Затем операторы на протяжении 12 дней, с 4 по 16 июня, вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты (см. рис. 3.3).
Рис. 3.2. Что вынуждает клиента ждать.
3.
Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. В среднем число клиентов, которым приходилось подолгу ждать ответа на звонок, было равно 29,2, что составляло 6 % ежедневного числа звонков (см. рис. 3.4 и 3.5).
Рис. 3.3. Контрольный листок — разработан для выявления проблем.
Рис. 3.4. Причины, по которым телефонным абонентам приходилось ждать.
Рис. 3.5. Причины, по которым телефонным абонентам приходилось долго ждать (диаграмма Паретто).
4.
После бурного, но плодотворного обсуждения сотрудники решили в рамках программы КК поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю.
Иначе говоря, все входящие звонки должны приниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств.
Рис. 3.6. Результаты КК (сравнение показателей до и после принятия мер.
Проблемы были сгруппированы в зависимости от причин возникновения и представлены в порядке, соответствующем потраченному времени. Это иллюстрирует гистограмма. За 100 % принято общее число звонков, ответы на которые занимали слишком много времени.
Рис. 3.7. Эффект от мер по КК (диаграмма Парето).
5.
1) Операторы стали обедать в три смены, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек.
До того как было принято это решение, люди обедали в две смены, и когда кто-то из операторов уходил в столовую, на рабочем месте оставался один сотрудник. Однако поскольку проведенное исследование выявило, что именно это было основной причиной, заставляющей клиентов ждать на линии, компания перевела из другого отдела еще одного оператора для приема телефонных звонков.
2) Всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место.
Целью этого правила было упростить работу оператора, если адресата нет на рабочем месте. Новая программа была доведена до сведения сотрудников во время регулярно проводимых утренних собраний, и всех в компании попросили помочь в ее реализации. Дополнительно в офисе были расклеены объявления, которые уведомляли о принятии новых мер.
3) Составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей.
Был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента.
6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации, что показано на рис. 3.6 и 3.7. Показатели главной причины задержек «Только один оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке.
Введение TQC в Японии неизменно начинается с программы обучения всех менеджеров и рабочих. Это естественным образом вытекает из концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих японских строительных компаний Kajima в 1978 г. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих компании за три года. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашение лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видеокурсы по TQC, которые
