производительности и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабочими и руководством.

3. Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в области контроля качества и других методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводится огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает их способность решать текущие проблемы.

4. Высший менеджмент японских компаний принимает активное участие в TQC, и поэтому эта концепция становится не просто обязанностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. TQC означает, что работы по КК затрагивают людей, организацию, «железо» и «бумагу».

5. В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением». Поэтому высший менеджмент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются.

6. В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компании, использующие при этом специальные статистические инструменты TQC. Один из примеров деятельности такого рода — кружки КК, на которые приходится от 10 до 30 % общего объема работ менеджмента в области контроля качества. Кружки — очень важная составляющая системы контроля качества, но не следует преувеличивать их значение, поскольку ничто не может заменить продуманной общей программы компании по TQC.

7. В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют TQC в государственном масштабе.

Примерами могут служить JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), Japan Management Association, Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association и Japan Productivity Center. На Западе аналогичных организаций очень мало.

Каору Исикава, президент Musashi Institute of Technology и заслуженный профессор Токийского университета в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он перечисляет шесть особенностей движения TQC в Японии:

1. TQC в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.

2. Упор на образование и обучение.

3. Деятельность кружков КК.

4. Аудиты TQC (например аудит президента компании и премии Деминга).

5. Применение статистических методов.

6. Поощрение TQC в национальном масштабе.

Можно лучше понять концепцию TQC, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, которые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. Давайте обратимся к некоторым из них.

TQC делает упор на использование данных. Каору Исикава в своей книге Japanese Quality Control (на японском)[17] пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, — и далее добавляет: — Когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты химического анализа, не доверяйте им!» Далее он напоминает читателям, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить.

Даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применять может стать определяющим фактором успеха или провала. В большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предоставляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие». Проблема в том, что даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей — просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования. Система сбора и оценки данных для программы TQC/кайдзен — вопрос первостепенной важности.

Чтобы разработать изделие, которое удовлетворит потребителей, сведения об их запросах должны собирать, прежде всего, те, кто занимается продажами и маркетингом, и отчасти персонал, работающий в отделе рекламаций. Затем эти данные передаются в конструкторское бюро, технологический и производственный отделы. Разработка новой продукции требует, чтобы в сферу TQC были включены разные отделы, связанные эффективной сетью коммуникаций. В поддержку TQC в Японии были разработаны различные системы, инструменты и методы, включая межфункциональные оргструктуры, диаграммы систем и структурирование качества.

Пожалуй, это высказывание лучше всего выражает сущность TQC и кайдзен, поскольку в нем отражено стремление к качеству ради качества и кайдзен ради кайдзен. Как уже говорилось выше, TQC включает такие составляющие, как обеспечение качества, снижение затрат, эффективность, соблюдение дисциплины поставки и безопасность. «Качество» понимается здесь как совершенствование всех перечисленных аспектов. Японские менеджеры пришли к выводу, что стремление к совершенствованию ради совершенствования — самый надежный путь повышения конкурентоспособности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позаботится о себе сама.

Профессор Musashi Institute of Technology Масумаса Имидзуми утверждает, что основные элементы, которыми надо управлять, это качество (продукции, работ и услуг), количество, поставки (время), безопасность, затраты и мораль сотрудников. Он продолжает:

«Менеджеры любого уровня ответственны за надлежащее управление этими элементами. Предприятие процветает, только если потребители, приобретающие его продукцию или услуги, удовлетворены. Потребители могут быть удовлетворены или не удовлетворены качеством продукции или услуг. Иными словами, единственное, что предприятие может предложить потребителю, это качество. Все остальные показатели связаны с внутренним управлением. Таков первый смысл слов „сначала качество„“.

Я не сторонник идеи изготовления высококачественных изделий по низкой цене и в больших количествах на первых этапах деятельности предприятия. Само собой, это конечная цель TQC. Однако я предлагаю в качестве первого шага начать с производства высококачественной продукции, и затем переходить к повышению производительности и снижению затрат. С самого начала мы должны придерживаться технологий и методов, которые позволят создать продукцию, удовлетворяющую потребителей, и на этом этапе следует пренебречь такими факторами, как затраты, объемы производства и производительность. Лишь после того, как технология отработана, мы можем переходить к следующей фазе производства конкурентоспособной продукции по низкой цене и в большом количестве, не жертвуя при этом качеством. Это второй смысл слов „сначала качество“».

Уделяя первоочередное внимание данным и процессам, а не результатам, TQC поощряет людей обращаться в поисках причин проблем к предыдущему процессу в производственной линии. Совершенствование требует, чтобы мы всегда знали, что поступит с предыдущего процесса. Те, кто решают производственные проблемы, задают вопрос «почему?» не единожды, а пять раз. Часто первый ответ не выявляет коренной причины проблемы. Задавая вопрос почему несколько раз, можно выявить цепочку обстоятельств, одно из которых, как правило, и будет ключевым.

Тайити Оно, бывший вице-президент Toyota Motor, однажды привел следующий пример выявления действительной причины остановки станка.