происходит претворение в жизнь процесса кайдзен.
Таким образом, PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Последние, в свою очередь, критически переоцениваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новыми и лучшими. В то время как большинство западных рабочих видят в стандарте неизменный эталон, приверженцы PDCA в Японии рассматривают его как стартовую площадку для того, чтобы в следующий раз ту же самую работу выполнить лучше.
В начале главы 1 я говорил о том, что менеджмент в Японии работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование. Цикл PDCA — весьма важный инструмент для реализации усовершенствований и обеспечения их устойчивости. Еще до начала его внедрения важно стабилизировать текущие стандарты.
Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй). Только когда цикл SDCA работает, мы можем переходить к совершенствованию текущих стандартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA- и PDCA-циклов. Любой рабочий процесс вначале идет с отклонениями, и его отладка требует определенных усилий. Например, производственная линия, которая должна производить 100 единиц продукции в час, фактически в состоянии производить 95 утром и 90 днем, однако в те или иные дни может выдавать и 105 единиц. Это происходит из-за неустойчивости работы линии. Важно стабилизировать процесс, чтобы приблизить производительность к 100 единицам в час.
Это совершается в ходе цикла SDCA (см. рис. 3.12). Только после того как стандарт установлен и стабильно выполняется, можно переходить к следующей фазе применения PDCA-цикла, чтобы повысить стандарт. То есть, SDCA используется для стабилизации и стандартизации ситуации, a PDCA — для ее совершенствования.
Рис. 3.12. Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA с кайдзен и поддержанием.
Недавно одно японское предприятие, менеджеры и сотрудники которого увлеченно работали над применением PDCA-цикла в ходе TQC, посетила группа руководящих работников из Франции. Гости услышали, как один из японских менеджеров сказал: «Каждый раз, внедряя что-то новое, мы наблюдаем за тем, как оно работает, проверяем результаты, выявляем и признаем ошибки, которые сделал менеджмент, и потом пытаемся сделать это лучше». Один из гостей сказал: «Но ведь вы начальник. Зачем вам нужно в чем-то каяться?» Концепция кайдзен означает, что каждый, невзирая да звание и должность, должен открыто признавать любые ошибки, которые он сделал, и стараться в следующий раз выполнить работу лучше. Прогресс невозможен, если вы не способны признавать свои просчеты.
Проходя цикл PDCA, менеджеры и рабочие постоянно стремятся завоевать новые высоты. Юдзуру Ито, начальник центра КК Matsushita Electric's, объясняя, почему члены кружков КК все время пытаются усовершенствовать производственный процесс, сказал:
«Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но рабочие должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500000–1000000 соединений.
Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе. Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом».
TQC применяет сводки статистических данных, которые анализируются для решения проблем. Практики обнаружили, что их предложения и решения весьма убедительны, поскольку опираются на анализ точных данных, а не на интуицию. Отсюда фраза: «Используй истории КК для убеждения».
Истории КК обычно начинаются с рассказа о сущности проблемы на рабочем месте и причинах, по которым группа, занимающаяся КК, выбрала для изучения именно этот вопрос. Обычно основные факторы, влияющие на проблему, представляются по их значимости в виде диаграммы Парето.
Определив ключевые факторы, группа ставит цель действий по контролю качества. Далее она, используя диаграмму причин и результатов, анализирует причины проблемы и вырабатывает метод ее решения. После его реализации результаты проверяются, и оценивается их эффективность. При этом каждый член группы критически оценивает итоги работы, стараясь предотвратить повторное появление проблемы при стандартизации результата, и начинает думать о том, как улучшить нововведение. Так действует цикл PDCA.
Истории КК часто служат эффективным инструментом, облегчающим коммуникацию между представителями верхних и нижних уровней организации по таким вопросам, как качество, снижение затрат и эффективность. Кэндзо Сасаока из Yokogawa Hewlett-Packard, созданного в Японии совместного предприятия, объединяющего Yokogawa Hokushin Electric Corp. и Hewlett-Packard, однажды заметил, что письма японских менеджеров YHP в Hewlett-Packard, в которых запрашивается конкретная информация или обратная связь, иногда остаются без ответа, а если он и приходит, то не всегда содержит требуемые сведения. Однако когда менеджеры из YHP начали представлять свои запросы в виде историй КК, их письма стали восприниматься с гораздо большим пониманием. Сегодня более 95 % респондентов получают ожидаемый ответ.
Это рассказ об увлеченно работающем кружке КК на заводе Numazu, входящем в Ricoh. Члены этой группы, состоящей из шести мужчин, средний возраст которых 28 лет, отвечают за производство и контроль сырья, которое используется в производстве тонера для копировальных аппаратов. Чтобы стабилизировать качество смолы, они провели ряд действий по контролю качества с помощью критических химических реакций и ежедневных процедур контроля. Поскольку для реализации этой цели надо провести точные и тщательные анализы с точностью до 1/10000 грамма, все члены кружка должны были обладать технологическим опытом и теоретическими знаниями. Поэтому они неустанно работали над повышением качества смолы, постоянно анализировали данные, получаемые на рабочем месте, и изучали результаты контроля. Эта группа занималась не только техническими вопросами, но и уделяла внимание технике безопасности и методам решения проблем. За время внедрения улучшений было проведено 42 собрания, каждое из которых продолжалось 90 минут. Этот кружок контроля качества за свою деятельность получил в 1980 г. Литературную премию КК Nikkei (QC Literature Award).
Рис. 3.13. Схема технологических процессов.
Рис. 3.14. График выхода смолы в зависимости от времени (для реактора А).
