велика и в 43 % случаев превышала теоретическое значение. Поскольку стабильность выхода непосредственно влияет на качество смолы, кружок поставил вопрос о том, как снизить вариацию.
(Примечание: технические термины: абсолютный выход = количество производимого вещества; относительный выход или просто выход = отношение произведенного количества к теоретическому выходу.)
Рис. 3.15. Гистограмма выхода смолы.
Рис. 3.16. Диаграмма причин и результатов.
3.
Рис. 3.17. Анализ вариаций внутри партии и контрмеры.
Рис. 3.17. Продолжение.
Рис. 3.17. Окончание.
Рис. 3.18. График выхода смолы и контрольная карта.
Рис. 3.19. Гистограмма выхода.[25]
5.
1) Материальный эффект
Как показано на рис. 3.18 и 3.19, вариации выхода смолы значительно уменьшились. Попутно снизились вариации соотношения и вязкости смолы, что способствовало стабилизации ее качества.
2) Нематериальный эффект
— Средние величины могли переоцениваться. Занимаясь только этим, члены кружка несколько раз попадали в ловушку, после чего их подход к вариации и обработке данных изменился.
— Все члены кружка поняли важность ежедневного контроля качества, который позволяет улучшить выход.
— Методы ежедневного контроля были улучшены и реализованы при помощи контрольной карты (?- R) и установления методов локализации отклонений от нормы.
6.
1) Подготовка инструкций по технологии извлечения смолы.
2) Подготовка инструкций по технологии подачи растворителя.
3) Пересмотр инструкций по синтезу смолы.
4) Периодическая проверка процесса автоматического взвешивания.
Отдавая должное важности наблюдений на рабочем месте, члены кружка поняли, как легко при этом не заметить упущений, которые случаются при ежедневной, рутинной работе. Этот опыт был весьма ценным для всех членов группы. В это время произошел переход с двухсменного на трехсменный режим работы, что затруднило планирование встреч. Однако эта проблема решилась, когда члены кружка, работающие в ночную смену, стали оставлять письменные сообщения, позволившие им участвовать в деятельности группы заочно. В дальнейшем были приняты дополнительные меры, чтобы все могли беспрепятственно участвовать в собраниях и работе кружка.
Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Отправная точка любого улучшения — четкое представление о текущем моменте. Нужен точный стандарт на измерение каждого сотрудника, каждого станка и каждого процесса. Точно так же нужен ясный стандарт на измерение для каждого менеджера. Еще до внедрения TQC и стратегии кайдзен руководители должны постараться понять, каково текущее состояние дел в компании и что представляют собой рабочие стандарты. Именно поэтому стандартизация — один из основополагающих принципов TQC.
Как уже отмечалось, стратегия кайдзен требует непрерывной работы по совершенствованию. Иными словами, она постоянно бросает вызов существующим стандартам, которые для кайдзен существуют лишь для того, чтобы заменять их новыми, лучшими. Каждый стандарт, каждое техническое задание и любые измерения остро нуждаются в постоянном пересмотре и обновлении.
Разбивая деятельность индивида на ряд П-критериев, мы, в конце концов, приходим к измеримым П-критериям, или стандарту. Например, работа станочника делится на несколько шагов: прием заготовок, их установку на станке, запуск станка, обработку заготовки, остановку станка, передачу обработанных заготовок на следующий станок и так далее.
Нет ни возможности, ни необходимости стандартизовать все эти операции. Однако самые важные элементы, такие, как время цикла, последовательность работы или настройка станка перед началом работы, должны быть измеримыми и стандартизуемыми. На японских предприятиях существует так называемая точечная стандартизация, когда специфика деятельности производственного рабочего такова, что достаточно унифицировать не все операции, а лишь одну. Такой документ часто вывешивают на рабочем месте, так, чтобы сотрудник всегда мог его видеть, и лишь после того, как его выполнение войдет в привычку, менеджеры могут задуматься о составлении нового. Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязанность руководителей — следить, чтобы каждый работал в соответствии с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной. Каждый стандарт предполагает:
1. Личную ответственность и четкие полномочия.
2. Передачу личного опыта следующему поколению рабочих.
3. Передачу личного опыта и ноу-хау фирме.
4. Накопление опыта (особенно касающегося ошибок и сбоев) в организации.
5. Обмен ноу-хау между цехами.
