«Актеры — очень эмоциональные и чувствительные люди, — объяснял мне Эд. — Нельзя просто прийти и что-то им приказать. Нужно найти к ним особый подход и знать, что они думают и что ценят». Если вы ведете себя так, они помогут вам ответить на вопрос — просто закрыв глаза и представив себе сцену.
Слова Эда верны и для других ситуаций. Если вы стараетесь найти новый подход к проблеме, если рассчитываете вдохновить команду, задавайте вопросы, которые приглашают к размышлению.
Как еще это можно было бы сделать?
В чем заключается ваша новая идея?
Такие вопросы приглашают окружающих вносить свой вклад и творить. Они воспринимаются как знак уважения. Они бросают им вызов, говоря: «Вы — ценный участник экспедиции. Куда нам идти?»
Воображаемая реальность
Творческие вопросы обладают почти волшебной способностью переносить людей в иные времена и места, позволяют взглянуть на все с другой точки зрения. Они помогают нам попадать в воображаемую реальность. Подобно Эду Бернеро, мы можем использовать эти вопросы для создания оригинальных и не похожих ни на что историй.
Мой товарищ-издатель Джей устроил для своих главных редакторов выездной семинар. Он начал с упражнения. Пришли тяжелые времена, и каждый журнал должен урезать свой бюджет на 50 %. Он спросил:
На чем вы будете экономить?
Что вы будете делать?
С чего вы начнете?
Команды приступили к работе, определяя приоритеты и проводя расчеты, сокращая штаты, издержки и количество страниц, пытаясь экономить на качестве бумаги и маркетинге. Они анализировали транспортные и административные расходы. Хотя это было всего лишь упражнение, все включились в игру и отнеслись к ней серьезно.
А потом случился неожиданный поворот. Джей внезапно вернул редакторам все их деньги. До единого пенни. Но сказал им использовать бюджет, который они составили всего лишь несколько минут назад, в качестве новой точки отсчета. Они могли вложить деньги, которые «сэкономили», во что угодно.
Что вы создадите?
Как вы будете инвестировать?
Полученные ответы помогли провести реформы в пяти журналах и получить больше наград National Magazine Award, чем кто-либо из конкурентов. Чистая прибыль компании за два года увеличилась вдвое.
Когда вы предлагаете людям сыграть какую-то роль и ответить на серию вопросов или решить задачу, это подстегивает их креативное мышление и подталкивает к созданию инноваций. Консалтинговая фирма McKinsey & Company провела исследование о том, как можно использовать в бизнесе достижения нейрофизиологии, чтобы раскрыть творческие способности сотрудников и помочь им выдвигать инновационные идеи. McKinsey цитирует работу нейрофизиолога из Университета Эмори Грегори Бернса, который обнаружил, что для развития креативности необходимо «бомбардировать» наш мозг новыми, незнакомыми и необычными вещами.
Авторы из McKinsey утверждают, что «только заставляя наш мозг по-новому анализировать и упорядочивать информацию и выходя за рамки привычных шаблонов мышления, мы можем представить себе подлинно новые альтернативы». Они цитируют статью из журнала Harvard Business Review, в которой профессора Клейтон Кристенсен, Джеффри Дайер и Хэл Грегерсен перечисляют пять навыков, необходимых для инновационных открытий: способность строить ассоциации, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать и создавать сети взаимодействий. Они установили, что нахождение связей между «на первый взгляд никак не связанными вопросами, проблемами или идеями» — наиболее эффективный путь к инновациям и что команды могут «достичь значительного творческого прогресса», используя аналогии, то есть сравнивая свою компанию с другими, как Кеннеди сравнивал миссию «Аполлон» с полетом Линдберга, а парни из Uber — такси с лимузином миллионера.
Они предложили бизнесменам примеры вопросов, которые могут быть использованы для мозгового штурма. Командам полезно попытаться представить себе, что на их месте сделали бы лучшие в их бизнесе, и найти аналогии, которые в наибольшей степени применимы к их ситуации. Ведь, в конце концов, творческие вопросы должны вдохновлять.
Как бы обошлись с нашими данными в Google?
Как бы обращался с нашими клиентами Disney?
Как бы Southwest Airlines снизила издержки на нашем месте?
Как бы в Zara изменили наши цепи поставок?
Любой может попробовать сам или предложить другим выйти «за рамки привычных шаблонов мышления». Представьте себе, что ваша дочь только что выиграла стипендию, которая позволит ей поступить в любое учебное заведение мира. Спросите у нее:
Куда она пойдет?
Что она будет изучать?
Какие возможности перед ней откроются?
Или представьте, что вы стали генеральным директором вашей компании.
Что бы вы в первую очередь сделали, чтобы улучшить рабочий настрой и эффективность деятельности ваших сотрудников?
Ролевые игры позволяют людям, как актерам на съемках у Эда, представить себя в воображаемых местах или ситуациях и понять, как бы они повели себя в них. Подобные упражнения работают потому, что, зачастую сами того не сознавая, игроки объединяют воображение с интеллектом и включаются в игру всерьез. Они мыслят так, как будто действительно находятся в этой гипотетической ситуации, и реагируют на повороты сюжета, который они не могут контролировать или предсказать.
После терактов 11 сентября я сыграл в эту игру примерно с двумя дюжинами губернаторов разных штатов. Они сидели за большим столом в форме подковы. Они знали, что стоит на кону, и потому согласились участвовать. Моей задачей было провести их через сценарий, чтобы протестировать их реакции и готовность к ситуации. Я начал с «сообщения в новостях» о теракте в торговом центре. В первых сообщениях говорилось о большом числе убитых и раненых. Спасатели уже прибыли, но кругом царит хаос и неразбериха. Кабельные сети и местные телеканалы лихорадочно собирают транспорт, камеры и людей, спеша на место событий. «Эксперты» рассуждают. Некоторые из них предсказывают повторение терактов. Я поместил губернаторов в центр этой ситуации и попросил их представить себе происходящее и свою реакцию на него.
Кому первому они позвонят?
Кого они незамедлительно вызовут?
Что они будут говорить общественности?
Через несколько минут я обратился к губернатору одного из штатов Среднего Запада. Я спросил его, что он делал в период повышенного уровня угрозы? Он ответил, что пристально следил за ситуацией, но не намного внимательнее, чем обычно, потому что в его штате нет серьезных стратегических объектов и он никогда не считал, что им реально что-то угрожает. Я был в шоке. Неужели он действительно думает, что кто-то застрахован от этой чумы?
Так что я решил добавить еще немного деталей. Я сказал, что я — редактор The Wall Street Journal и хочу узнать, что делается для предотвращения терактов в местах, расположенных вдали от крупных центров, где раньше никогда не сталкивались с серьезной
