означает, что он отвечает за выбор места для демонстрационных залов и их оформление. То есть его обязанности отличаются от обязанностей типичного дилера автомобильной компании, как и магазины Apple – от гигантских зданий-коробок супермаркетов Circuit City[37].
Бланкеншип оказался идеальным кандидатом на должность в Tesla. В Gap, торгующем одеждой мультибрендовом монстре, он возглавлял отдел по операциям с недвижимостью. В Apple пришел в 2000 году и стал главным советчиком по выбору мест для будущих магазинов компании. «Tesla напоминает мне Apple десяти-, одиннадцатилетней давности, когда я только начинал там работать», – замечает Бланкеншип, 58- летний элегантный человек с аккуратной бородой-эспаньолкой. Мы беседуем с ним в зоне отдыха магазина Tesla в Сан-Хосе. Эти магазины не имеют статуса дилерских центров, что в некоторых штатах принципиально с юридической точки зрения. Но дело не только в статусе: они по своему складу совсем иные. Здесь нет продавцов в одинаковых фирменных рубашках с коротким рукавом и нелепых галстуках. Даже площади выбраны нестандартно: магазин в Сан-Хосе расположен в самом сердце суперсовременного торгового комплекса Santana Row между бутиками модной одежды BCBG Max Azria и Franco Uomo. Рядом нет шумных автомагистралей. Стены выкрашены в завораживающий темно-красный цвет, а на огромных мониторах производства Apple демонстрируют рекламные ролики Tesla. Интерактивный настенный сенсорный экран дает возможность потенциальному покупателю смоделировать дизайн автомобильного салона на свой вкус.
По словам Блакеншипа, в Tesla он занимается тем же, чем в свое время в Apple, – знакомит покупателей с новым продуктом, о приобретении которого сами они никогда даже и не помышляли. «Величайшим достижением Apple я в какой-то мере считаю iPod. До его появления мы все силы тратили на то, чтобы заслужить доверие потребителей, сделать наши магазины удобными и привлекательными для них. А потом появляется это устройство. Оно стоит 400 долларов, когда средняя цена аудиоплеера в то время 149 долларов. Чем же iPod лучше? А тем, что у вас в кармане тысяча песен», – говорит Блакеншип. И тут уже не важно, помещается тысяча песен в других плеерах или нет: Apple удалось сформулировать все преимущества айпода одной строкой. Эту черту эппловского маркетинга Бланкеншип с гордостью перенес в Tesla. На вопрос, как продать спортивный электромобиль Tesla Roadster за 150 с лишним тысяч долларов, он отвечает просто: «Разгон с места до 60 миль в час[38] за 3,7 секунды. Невозможно? Ничего подобного. Садитесь в машину, набирайте скорость. 3,7 секунды. Запас хода – 245 миль без дозарядки. Невозможно? Только не с нашими “родстерами”! И знаете, что происходит в результате такой вот работы с клиентом? Его уже не волнует цена – ему хочется эту машину».
Сходство между Apple и Tesla не ограничивается магазинами и рекламными трюками с целью продать дебютный дорогостоящий продукт. Apple в свое время вслед за базовым айподом выпустила гораздо более экономичную версию iPod Mini, и у Tesla похожие планы: на очереди седан Model S стоимостью 57 тысяч долларов. «Список желающих его приобрести постоянно растет – так людям приглянулась эта машина», – сообщает Бланкеншип. Ему нет необходимости уточнять, что многие из них предпочли бы Tesla Roadster, но не могут себе позволить такую роскошь. Среди счастливых обладателей «родстера» звезды кино Джордж Клуни, Дастин Хоффман и знаменитый голливудский импресарио Ари Эмануэль.
Есть ли разница между розничной стратегией Apple и тем, как рассчитывает продавать свои машины Tesla? Этот вопрос ставит моего собеседника в тупик: «Они старались всегда учитывать психологию покупателя – и мы руководствуемся тем же. Они пытались преодолевать стереотипы – мы тоже осваиваем и внедряем новые технологии. Для них цена была не главное – и для нас она не важна. Они стремились к великим достижениям – и у нас та же цель».
Впрочем, в одном Tesla не спешит брать пример с Apple. «Элон как-то спросил меня: может, нам тоже провести заседание “Ста лучших”? А я ответил, что еще рано. В этом сейчас нет необходимости», – рассказывает Бланкеншип и объясняет почему. Apple в то время расширяла ассортимент – от компьютеров до плееров и айфонов, и, естественно, эти кардинальные перемены требовали согласованной работы руководителей высшего звена. Tesla же пока продает только одну модель.
Если руководители Tesla восхищаются тем, как Apple привлекает клиентов и ведет розничную торговлю, то интернет-компании, включая Facebook, Twitter и Inkling, изучали в надежде перенять совсем другие составляющие ее успеха. Каких-то десять назад о компании мало говорили, особенно в интернет-индустрии, теперь же это тема номер один. «Apple – поразительный феномен, – признается Шерил Сандберг, которая много лет проработала в Google, а сейчас занимает пост директора по операционной деятельности в Facebook. – Мы всесторонне анализируем их опыт – от четко продуманной рекламной политики до организации бизнеса».
Facebook, создав закрытую (то есть недоступную без регистрации) платформу, поощряет сторонних программистов размещать свои приложения в сети Facebook на его условиях. (Ничего не напоминает?) Юный основатель компании и ее генеральный директор Марк Цукерберг нередко сопровождал Джобса на прогулках в Пало-Альто: ему нужен был совет старшего коллеги. Шерил Сандберг вместе с Джобсом состояла в Совете директоров Disney. Она говорит, что нашла общий язык с Цукербергом в определенной степени благодаря Apple: «Я работаю в компании, где тон задает создатель. Наблюдая, как Джобс умел направлять свою энергию в нужное русло, я поняла, каким образом могу помочь Марку воплотить его замыслы».
Говорят, один знаменитый предприниматель из Кремниевой долины настолько очарован личностью Джобса, что подражает ему буквально во всем. Джек Дорси (Jack Dorsey), изобретатель Twitter, тоже следует примеру Джобса: руководит сразу двумя компаниями. Он исполнительный председатель правления Twitter и генеральный директор Square, основанной им молодой компании, которая занимается разработкой систем мобильных платежей. (Джобс уделял Pixar меньше времени, чем Apple, зато активно участвовал в его продаже Disney.) Миниатюрное белое устройство от Square для считывания кредитных карт легко принять за творение эппловских дизайнеров.
На сегодня уже несколько бывших сотрудников Apple основали собственные компании. Им пригодились усвоенные в Купертино уроки. «Корпоративная культура складывается из того, что мы одобряем и что отвергаем», – говорит Мэтт Макиннис (Matt MacInnis), который заведовал в отделе маркетинга Apple образовательными проектами, а потом основал цифровое издательство Inkling, первоначально создававшее электронные книги исключительно для айпэдов. Макиннис называет главные принципы Inkling, сформулированные им, исходя из опыта работы в Apple: «Не говори о продукте, пока он не готов. Всегда меть выше. Не обсуждай план действий со всеми сотрудниками».
Бизнес-модель Apple изучают даже те из предпринимателей, кто добился успеха еще до ее возрождения. Майк Маккью в молодости был топ-менеджером в Netscape[39], потом основал Tellme Networks[40], которую позже продал Microsoft почти за миллиард долларов. Самый свежий его проект – стартап Flipboard, издательская платформа под iPad. С ее помощью он надеется произвести революцию в журнальном бизнесе. Маккью признается, что изучает методы Apple с самых первых дней ее существования и как предприниматель разделяет эппловский принцип «технологии создаются не ради технологий, а для того, чтобы изменить мир» – «оставить зазубрину на Вселенной», как любят говорить в Купертино. И конечно, ему нравится простота эппловского дизайна и внимание к деталям. «Все должно быть предельно удобно для пользователя и очень хорошо продумано. Это наша главная цель, – поясняет Маккью. – Мы можем часами сидеть и моделировать кнопку в углу экрана, которая закрывает окно. Перебираем сотни вариантов дизайна, пока не найдем лучший. При таком внимании к деталям действительно невозможно производить много продуктов. Мы делаем мало, зато очень-очень качественно».
Копировать опыт Apple способны не все компании и не все руководители. Некоторые организации имеют слишком сложную структуру, чтобы ограничиться одним отчетом о прибылях и убытках (не исключено, что и Apple в один прекрасный день придет к этому). Во многих отраслях не обойтись без маркетинговых исследований: не станет же нефтяная компания бурить скважину, не изучив конъюнктуру рынка!
И все же трудно представить, чтобы догматы Apple нельзя было применить больше нигде. Кто станет спорить, что нужно расставлять приоритеты и назначать ответственных лиц? Какому производителю товаров или поставщику услуг не будет полезно задаться эппловским вопросом: является ли наше решение оптимальным для продукта, а значит, в конечном счете для покупателя? Кому помешает стремление обстоятельно формулировать свои слоганы? Разве плохо, когда компания задумывается, достаточно ли
