6. Они получают хорошее наставничество, которое помогает им повысить производительность.

7. Их всегда информируют о том, что им нужно знать для того, чтобы правильно выполнить порученную работу.

8. У них достаточно свободы для принятия решений, которые требуются для выполнения работы.

9. Их активно подбадривают к поиску новых идей и способов улучшения работы.

10. Совещания группы проводятся в манере, направленной на создание доверия и взаимного уважения.

11. При исполнении каждого задания устанавливаются и поддерживаются самые высокие стандарты производительности.

12. Они чувствуют себя членами слаженной команды.

13. Работа требует от них использования их знаний и способностей.

14. Проекты, в которых они участвуют, помогают им учиться и расти.

15. Их работа интересна и бросает им вызов.

Если вам трудно убедить своих старших коллег принять на себя такую ответственность, попросите их вспомнить те времена, когда они сами были младшими сотрудниками. Спросите, как, по их тогдашним представлениям, с ними должны были обращаться. (Не как на самом деле обращались, а как им хотелось бы, чтобы с ними обращались!)

Возможно, вы закончите дискуссию с другим списком, отличным от нашего — более коротким, например. Ничего страшного. Вы сделали главное — повысили чувствительность сотрудников к тому факту, что у вашей группы теперь есть хоть какие-то стандарты отслеживания выполнения работ, и этих стандартов надо придерживаться.

После этой дискуссии лидер группы должен начать отслеживать — формально или неформально, — как стандарты выполняются.

Формальный подход может опираться на анкету, заполняемую всеми участниками каждого проекта, в которой они оценивают свой опыт и возвращают лидеру.

Как говорит Карл Кристофф из Hodgson Russ:

«У наших молодых профессионалов есть сильное желание иметь такую структуру лидерства, которая создает программы обратной связи. Иногда даже самые скептичные мои партнеры бывают приятно удивлены во время совещаний, которые предваряются анонимным анкетированием, позволяющим в неагрессивной манере выявить точки зрения наших молодых сотрудников. Ассоциаты (младшие профессионалы) хотят быть частью организации, которая заинтересована в их развитии».

Однако подобная формализация не обязательна для тех лидеров, которые готовы постоянно встречаться с сотрудниками — в коридорах или за чашкой кофе. Обычно активному лидеру группы нетрудно узнать, кто из старших коллег все делает правильно, а кто нет. Главное здесь — желание лидера действовать на основании полученной информации. Например, он может заскочить в комнату старшего коллеги, закрыть дверь и сказать примерно так:

«Ричард, только между нами. Я хотел бы обсудить одну вещь, о которой недавно услышал. Я пообщался с нашими младшими сотрудниками, и, если говорить начистоту, они не горят желанием работать с тобой вместе. Они говорят, что ты не даешь им достаточного руководства в том, чего требуешь от них, и они не получают от тебя никакой обратной связи.

Я не знаю, насколько это соответствует действительности, но уже сейчас лучшие из младших сотрудников стараются избегать твоих проектов. Это очень печально, потому что ты можешь предложить многое и твоих клиентов мы должны обслуживать на максимальном уровне. Скажи, как ты смотришь на все это? Что я могу сделать, чтобы помочь?»

Естественно, этот подход сработает не в 100% случаев. Но если лидер группы старается провести такой разговор каждый раз, когда в нем появляется необходимость, люди в конце концов получат это сообщение: стандарты действительно существуют. Лидеру не надо быть хулиганом или полицейским, но он может быть совестью группы, постоянно напоминая людям о стандартах, которые они сами (все вместе!) установили для себя.

Как сказал Ник Джарретт-Керр, Bevan Ashford:

«Прививайте правильные ценности в области командной работы. Каждый из наших старших партнеров выполняет надзор за работой. Это и есть часть того, что в нашей фирме называется партнерством».

Хорошая идея — чтобы у каждого в группе был наставник. Вы будете играть роль наставника для старших сотрудников, а каждый из них, в свою очередь, будет наставником для кого-то (или нескольких) из младших. Роль наставника состоит не в том, чтобы быть адвокатом своего подопечного, а в том, чтобы быть резонатором, помогать в развитии карьеры и предоставлять помощь в случае трудностей.

Одним из самых уважаемых и любимых руководителей в Credit Suisse First Boston является Байо Огунлези, который руководит группой энергетики в подразделении инвестиционного банкинга. Эйлин Урбан, исполнительный директор этой группы, рассказывает:

«Огунлези внедрил у нас систему назначения наставников, которая связывает старших (управляющих директоров) с более младшими (вице-президентами), которые не находятся в прямом подчинении этих управляющих директоров. От наставников ожидается, что они смогут выработать доверительные отношения. И есть один нюанс: наставника штрафуют, если его подопечный увольняется, не предупредив его. Вопрос здесь не в увольнении самом по себе, а в отсутствии общения: если уровень коммуникаций недостаточен для того, чтобы наставник смог понимать своего подопечного и помогать ему, значит, наставник не делает того, что от него требуется.

Эта система стала очень успешной. Наставничество стало тем, что отличает нашу группу от других, и даже те, кто сначала в нее не поверил, потом стали ее звездами. Мы считаем, что любой человек может быть наставником для кого-то. Главное - подобрать правильную пару».

Плюсов у хороших систем наставничества (которые базируются на двух правилах: «каждый должен быть наставником» и «у каждого должен быть наставник») достаточно много. Во-первых, от такой системы выиграет младший персонал, потому что у него будет к кому обратиться с вопросами и проблемами. Во- вторых, у вас высвободится немного времени: вам не придется выполнять всю эту работу самому. В- третьих, выполнение обязанностей наставника поможет вашим коллегам развить межличностные, социальные и эмоциональные навыки, которые будут большим подспорьем в их профессиональном развитии. И последнее по счету, но не по значению: программа наставничества поможет выявить тех, кто обладает такими навыками в наибольшей степени, и вырастить из них либо своего преемника, либо лидеров подгрупп, если ваша группа станет слишком большой, чтобы управлять ею из одного центра.

Франсина Эдельман, президент компании I2i Communications, рассказала нам:

«Мой бывший наставник был замечательным, заботливым человеком, с высокими профессиональными качествами и безупречной честностью. Но он не был способен внушать лояльность, поскольку почти не общался с подопечными и соответственно не мог установить с ними эмоциональной связи. Когда работник получал лучшее предложение, он покидал нашу компанию без особых сомнений. Я же тратила не меньше двадцати минут в день на разговоры со своими сотрудниками - не только о бизнесе, но и о них самих, об их детях, об их планах на выходные. Они, в свою очередь, многое знали про меня, про мою семью, даже про мою собаку. Но более важно, что мне были известны их интересы, надежды, стремления и ожидания.

Результаты весьма поучительны. У нас по-прежнему самый низкий в отрасли уровень текучести персонала. На мой взгляд, это создает более стабильную, сплоченную рабочую атмосферу».

В этом рассказе есть еще один урок: наставничество — это не просто работа лидера группы. Используя правильное ролевое моделирование, лидер группы может повысить уровень наставничества во всей группе — и преимущества этого очевидны.

Поскольку фирмам, оказывающим профессиональные услуги, нечего продавать, кроме умений своих людей, будет правильно, если лидер будет вовлечен в процесс найма персонала для своей группы. Это означает не то, что он должен делать это полностью самостоятельно, а только то, что он должен играть в этом значительную роль.

Самое главное: вы должны нанимать людей с правильным отношением к делу и потом обучать их. Отношение и характер изменить очень трудно. Вы должны чувствовать, кто принадлежит, а кто не