Теперь попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив их перефразировать главные мысли друг друга, вы помогаете им услышать и осознать точку зрения другой стороны.
Затем пусть каждый подтвердит, прояснит или поправит сказанное другим. Если вы не очень уверены, что поняли кого-то из них, попросите выразиться точнее.
Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону. И еще раз: не пытайтесь немедленно разрешить конфликт. Сейчас ваша роль состоит только в том, чтобы просто собрать информацию.
Спокойно и ясно изложив свои точки зрения, ваши коллеги в итоге могут быть удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются.
Сначала попросите каждого идентифицировать точки согласия в их позициях. Затем точки несогласия.
Если каждый из них говорит только о том, в чем они не согласны, задайте им вопросы, чтобы помочь им увидеть то, в чем они согласны. Но не пытайтесь убедить их, что никакой разницы между их мнениями нет. Ваша роль наставника состоит в том, чтобы, прояснив различные точки зрения, заложить основу для будущей кооперации. Чтобы направить конфликт в конструктивное русло, лидер группы должен удерживаться от собственных суждений.
Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если обе стороны смогут увидеть, что они обе получат что-то в результате. Ваша задача — подчеркнуть то, что находится в зоне их взаимных интересов, или то, для достижения чего они нуждаются в помощи друг друга.
Разрешение конфликта дает наибольший результат за наименьшую цену, когда его стороны готовы действовать сообща, а не упорствовать в отстаивании своих подходов. Чтобы это произошло, оба сотрудника должны признать проблему и понять, что они должны сделать ставку на ее разрешение.
Попросите их предложить действия, направленные на точки согласия и несогласия, которые они обсуждали. Ваша задача — помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»).
Эти предложения должны быть практичными. Поэтому задайте наводящие вопросы, чтобы помочь участникам спора прояснить, как их идеи могут быть реализованы. Ищите работоспособные варианты, требующие небольших начальных шагов. Иногда единственным жизнеспособным вариантом оказывается предложение дать пыли улечься и установить дату следующей встречи между участниками конфликта.
Любые договоренности и планы действий, возникшие в результате дискуссий, должны быть зафиксированы письменно, чтобы предотвратить новые проблемы и снизить вероятность любого непонимания в будущем.
Главное — выявить деструктивные различия как можно раньше. Чем дольше тянется нездоровый конфликт, тем труднее его разрешить. И если он превратится в открытую войну, последствия для вашей группы будут самыми серьезными, поскольку все ее члены будут вынуждены занять ту или иную позицию.
Глава 18
Боритесь с кризисами
Готовы ли вы встретиться со случаями паники? («Спасайся кто может!», «Что делать, шеф, что делать?»). Вряд ли. В конце концов, это и не будет кризисом, если вы к этому готовы. Но что-нибудь обязательно произойдет — это неизбежно.
Кризисы могут быть спровоцированы, например, такими событиями:
— важный сотрудник решает уйти из фирмы;
— член вашей группы ведет себя неподобающим образом или неэтично;
— группа теряет важнейшего клиента;
— экономические условия вынуждают уволить нескольких членов группы;
— умирает ценный сотрудник.
Управление кризисом — это тонкая смесь искусства и науки. Мы рекомендуем следующие шаги.
1. Спокойно попытайтесь собрать все факты.
2. Выявите реальную проблему.
3. Решите, кто будет управлять кризисом.
4. Привлеките всех, кого только возможно.
5. Помните, что во время кризиса масштаб всего происходящего (эмоции, результаты и т.п.) увеличивается.
Неизбежный вопрос при любом кризисе: как избежать ухудшения ситуации. Ваша самая большая проблема может состоять в том, чтобы определить, обладаете ли вы всей необходимой информацией. Часто вы не знаете, что чего-то не знаете. В потоке догадок и слухов информации может быть очень мало; либо, наоборот, информации слишком много, и нет возможности отсеять нужную.
Очень легко впасть в избыточное реагирование, глядя, как переживают ваши коллеги. Взвешенный, обдуманный подход к получению всех фактов является лучшей стратегией.
Это самая главная задача. Когда ваша группа теряет важнейшего клиента, вы можете подумать, что проблема проста до банальности — это потеря большей части вашей выручки и, возможно, утрата вашей командой боевого духа. Однако в действительности все может быть гораздо хуже. Настоящая катастрофа может заключаться в последствиях инцидента.
1. Есть вероятность того, что некоторые ведущие профессионалы уйдут из вашей группы к конкуренту, к которому ушел клиент.
2. Другие клиенты могут узнать об уходе данного клиента, и не исключено, что это повлияет на уровень их доверия к вам.
3. Потеря этого клиента может быть признаком более глубоких проблем в области качества ваших услуг, до этого скрытых.
4. Некоторые из младших членов группы, зависевших от наличия заказов этого клиента, могут быть вынуждены уволиться.
Если вы не найдете времени для поиска реальных проблем, вы рискуете потратить все свои силы и
