Джереми Сильверман работал в Bain & Со. (одна из ведущих форм по стратегическому консультированию) двенадцать лет. Он вспоминает:

«Культура Bain всегда делала упор на важность командной, а не индивидуальной эффективности. Bain даже называла себя «сообществом экстраординарных команд». Я помню одно наше мероприятие, когда несколько команд соревновались в разных видах спорта. В конце дня, к изумлению участников, призами была награждена проигравшая команда. Я до сих пор бережно храню стеклянное пресс-папье с надписью «Члену наименее экстраординарной команды». Я думаю, что эти призы были самой блестящей идеей того старшего партнера, который отвечал за организацию мероприятия. Если даже вы не добились успеха в перетягивании каната или беге в мешках, боевой дух команды достоин вознаграждения».

Мы признаем справедливыми озабоченность Фридеса и пример Сильвермана, но все же считаем, что индивидуальные вознаграждения, используемые аккуратно и тонко, могут играть важную роль. Вот несколько идей и примеров, совсем или почти не требующих затрат.

1. Заходите к сотрудникам, чтобы поблагодарить их за особый вклад, или приклеивайте записку с благодарностью на дверь их комнаты.

2. Рассылайте по электронной почте всем членам группы сообщения о чьем-либо вкладе в ваши собственные достижения.

3. В день рождения сотрудника организуйте обед или ужин для всей группы или пошлите ему домой открытку, подписанную всеми членами группы.

4. Дарите кролика Energizer тому члену группы, который безостановочно двигается вперед, или игрушечную машину «Формулы-1» тому, кто выполнил особо срочный клиентский заказ за рекордно короткое время.

5. Договоритесь с руководством вашей фирмы, чтобы одна из переговорных вашего офиса весь год носила имя того сотрудника, который сделал наибольший вклад в дела группы за предыдущие 12 месяцев.

6. Дарите каждому новому члену группы майку с его фамилией на спине и названием группы на груди.

7. Инициируйте издание вашей собственной ежемесячной газеты на одном листе. Заведите в ней колонку «Браво!», чтобы приветствовать личные и профессиональные успехи, и «Хорошие попытки», чтобы признавать и поддерживать тех, чьи начинания еще не достигли полного потенциала.

8. Позвольте новым сотрудникам или обслуживающему персоналу арендовать из местной художественной галереи картину по их выбору, чтобы они могли украсить свой офис.

9. Вдохновляйте и поддерживайте тех, кто сам разрабатывает программы признания заслуг.

10. Создайте «зал славы» (стенд или стену коридора), чтобы помещать там фотографии авторов выдающихся достижений, как личных, так и профессиональных.

11. Создайте ежегодный отчет или фотоальбом, где содержатся фотографии и памятные документы каждого члена группы и описание его лучших достижений за год.

12. Приобретите в ближайшем ресторане несколько сертификатов на бизнес-ланч, чтобы раздавать их тем сотрудникам, которые прикладывали большие усилия, чем от них ожидали.

13. Давайте один день отгула тем, кто рекомендовал нового сотрудника, после того как тот успешно отработал три месяца.

14. Купите недалеко от офиса щит для наружной рекламы, чтобы отметить на нем профессиональные, политические или гражданские заслуги человека.

15. Проведите неожиданный пикник для всей группы во дворе офиса.

16. Назначьте дни, когда каждый, кто сделает негативное замечание, должен будет раскошелиться на некоторую сумму, которая пойдет в фонд для проведения мероприятий группы.

17. Посылайте цветы супругу (супруге) человека, который вынужден долго отсутствовать дома по делам бизнеса, чтобы продемонстрировать благодарность за их жертвы.

Фил Готт, английский консультант, отмечает, что такие действия, как празднование дней рождения, организация зала славы или изготовление ежегодного фотоальбома, укрепляют связи в команде, даже если вашей главной целью и не является демонстрация признательности. Он рассказывает удивительную историю:

«Несколько лет назад один из моих клиентов установил весьма амбициозные цели на год и в конце этого срока решил продемонстрировать признание вкладов своих сотрудников, проведя, как он назвал это, «полпинтовую вечеринку». Люди, конечно, могли пить столько пива, сколько хотели, но каждый стакан наполнялся только наполовину. Это как бы говорило каждому: «Спасибо за все, что ты сделал, хотя что-то и не удалось». Это «послание» было очень сильным, а вечеринка вошла в фольклор компании».

Понаблюдайте за людьми, работающими рядом с вами, и подумайте о том, что может мотивировать каждого из них:

а) откликнется ли он, если выражать признание его успехов публично, перед лицом всей группы, — или это должен быть разговор один на один, электронное письмо или записка?

б) достаточно ли будет словесного признания — или требуются какие-то более осязаемые либо альтернативные (нефинансовые) формы поощрения?

в) какие нефинансовые методы и формы признания вы имеете в своем распоряжении — с учетом специфики личных интересов сотрудников, их способов проведения досуга и карьерных целей?

Форма признания может быть самой простой и практически бесплатной (записка со словами благодарности на столе сотрудника) или же требующей умеренных затрат (сертификат на ужин в соседнем ресторане). Если вы проделаете такую «домашнюю работу», вы сможете предложить каждому именно то, что привлекает его больше всего.

Вы можете присуждать членам своей группы награды в разных категориях и даже привлечь их всех к выдвижению номинантов, наиболее достойных награждения.

— Награда за качество обслуживания — для тех сотрудников, которые всегда завершают работу по клиентским заказам вовремя, с высоким качеством и стремятся к совершенству.

— Награда за развитие практики — для тех, кто приложил наибольшие усилия для того, чтобы ваша команда стала лучшей в вашей профессии.

— Награда за рационализацию — для тех, кто выдвинул лучшие предложения по улучшению эффективности работы.

— Награда административному персоналу — для тех, кто поддерживал вас лучше всех.

— Награда «Золотое Правило» — для тех, кто добросердечен и честен, осознает свою ответственность за командную работу и понимает, что, помогая кому-то добиваться успеха, он делает вклад в успех группы в целом.

— Награда за лучшую помощь клиенту — для тех, кто помог клиенту сэкономить деньги, устранил в работе группы ошибки, которые могли привести к проблемам у клиента, упростил документооборот или нашел способ увеличить производительность труда сотрудников клиентской организации.

— Награда лучшему наставнику — для тех, кто помог членам группы максимально использовать их потенциал и работать на высшем уровне производительности, или создал атмосферу поддержки, позволившую им не бояться рисков и вызовов.

Изложение всех улучшений за прошедший период может включать в себя статистику, истории, графики, выученные уроки, особые достижения, благодарности клиентов и т.п. Такой документ почти наверняка станет источником энергии и гордости — а может быть, и сюрпризом для всех членов группы.

Производительность определяется по тому, что мы сделали, а не по тому, что мы хотели сделать. Отказ от рассмотрения и оценки достигнутого прогресса — одна из главнейших причин того, что многие усилия по улучшению работы уходят в песок. Когда отсутствует самый существенный компонент празднования