и, возможно, даже увлекательным, но оно не приносит непосредственного результата — кроме раздражения для тех, кто жаждет увидеть, как группа делает что-то значительное. Совещания, посвященные планированию деятельности, должны заканчиваться тем, чтобы каждый член группы взял на себя ответственность за выполнение каких-то задач.

Некоторые лидеры групп деспотически делегируют разные вопросы членам группы, формулируя их как задания для следующего совещания. Это не самый эффективный способ добиться осмысленных действий. Это допустимо в случае критического положения или для самых младших членов группы, которым сначала только и можно давать четко очерченные задания, но это неэффективно в качестве стандартного метода действий.

Зарезервируйте последние пятнадцать минут совещания на то, чтобы определить, какие из появившихся идей настолько притягательны для членов группы, что они готовы вложить в их реализацию какое-то количество своего неоплачиваемого времени.

Вы можете сказать своей группе:

«Сейчас мы кратко рассмотрим все идеи, которые нам удалось сгенерировать. Затем я хотел бы выслушать каждого из вас по очереди: есть ли среди этих идей те, которые вам больше всего нравятся и на реализацию которых вы были бы готовы потратить несколько часов вашего времени в течение следующего месяца? Напоминаю, что это должно быть полностью добровольным решением: никакого принуждения, никаких обвинений.

Если вы не видите такой идеи, над которой хотели бы поработать, вы можете пропустить свой ход, когда я обращусь к вам. Никаких объяснений не потребуется.

Но если какая-то из них вас мотивирует, я хотел бы услышать, какая именно».

Ваша роль в этот момент состоит в следующем:

1. Убедиться в том, что идея не противоречит полностью целям группы.

2. Обсудить с каждым, сколько неоплаченного времени он может потратить на реализацию идеи в течение следующего месяца.

3. Точно определить последовательность действий.

4. Добиться, чтобы каждый член группы точно описал, что он предъявит на следующем совещании в качестве доказательства того, что работа им велась.

Суть успеха состоит не в том, чтобы отбирать самые лучшие, самые стратегически важные идеи. Это может и подождать — до того момента, пока ваша группа не приобретет достаточного опыта в проведении эффективных совещаний. Пока что ваша цель — стимулировать всех сотрудников выполнять какие-то конструктивные действия, которые позволят группе набрать скорость и мощность.

Каждая отдельная задача должна быть небольшой и выполнимой. Когда человек придумал хорошую идею или воодушевился чужой, он немедленно бросается «изменять мир». Он возвращается в свой офис с самыми лучшими намерениями, но очень скоро начинает отвлекаться на текущие задачи, которые надо выполнять в первую очередь.

Через месяц на следующем совещании ему не о чем отчитаться. Он и его коллеги попадают в деморализующий цикл: они много обещают, ничего не выполняют и от них ничего не требуют (поскольку все и в самом деле очень заняты), а остальные начинают думать: «Почему я должен делать всю работу?» или «А зачем нам-то беспокоиться?»

Очень важно регулировать энтузиазм людей, напоминая им, что их обычная работа тоже должна быть сделана. Вы должны вместе с ними определить, что они на самом деле смогут сделать за отведенный срок.

Бенджамин Хаас из Towers Perrin поделился с нами таким наблюдением:

«Многие люди берут на себя излишние обязательства. Их надо слегка осаживать, говоря: «Пожалуйста, не бери на себя обязательства, которые ты не собираешься выполнить». В большинстве случаев это главная причина того, что мы не получаем запланированных результатов».

Вы должны убедиться в том, что каждое задание четко определено и выполнимо. Прежде чем закрыть совещание, вы должны помочь каждому определить конкретно, что группа может ожидать от него на следующем совещании по поводу каждого отдельного задания. Получит ли ваша группа отчет (об исследовании, о сделанных первых шагах, о выполненном проекте) или готовый продукт, который можно распространить среди членов группы? Задача и ожидаемый результат должны быть обрисованы во всей специфике.

В основе всего этого заложена философия: не позволять команде снижать обороты. В одной из знакомых нам успешных фирм есть такое правило: «Ты не обязан что-то делать. Но если пообещал — то обязан!»

Поскольку после хорошего совещания группа расходится с большими ожиданиями, недостаток прогрессивной деятельности окажет самое разрушительное влияние на ее боевой дух. Это самая больная проблема для загруженных лидеров групп. Но именно в этой сфере хороший лидер может добиться самого большого влияния и продемонстрировать свои тренерские качества, потратив какое-то время на то, чтобы встретиться с членами своей группы и предложить им помощь в реализации их проектов.

Чтобы добиться непрерывной деятельности, надо часто общаться. От эффективного лидера группы вы могли бы услышать примерно такие слова:

«Привет, Том. Я помню, что ты взялся за проект, связанный с нашими визитами к клиентам. Я могу тебе помочь? Мы могли бы пересечься на полчасика на этой неделе, чтобы составить список лучших клиентов и график визитов к ним».

Дэниел Фенсин рассказывает:

«Все начинается с того, чтобы ясно дать людям понять, чего вы от них ждете. Я могу пойти к своему партнеру и сказать: «Вот что это задание означает для нашей фирмы. Оно очень важно. Ты должен его выполнить -постоянно контактируя со мной, чтобы я знал, как идет работа».

Если вы думаете, что не сможете по той или иной причине курировать процесс, вы должны сказать мне об этом как можно раньше. Если у вас проблема, вы приходите ко мне и мы смотрим, что мы можно сделать для ее решения.

Люди обычно стараются выполнить то, что обещали. Но иногда они отпускают дела по течению и думают, что все в порядке. Тогда я должен им сказать: «Не надо так поступать!» Если так случится - позвольте мне вмешаться. Если кто-то придет и скажет, что что-то произошло, у меня не будет выбора. Я должен это сделать. Приходите ко мне.

Я помогу вам решить проблему».

Мы очень расстраиваемся, когда видим, как много времени инвестируется в составление хороших планов и как мало усилий тратится на контроль их выполнения. Наиболее ценный способ использования времени лидера группы — это отслеживание выполнения планов: один на один с каждым сотрудником, с целью помочь им добиться успеха. Предлагая свою помощь в выполнении проектов, вы получаете возможность продемонстрировать интерес к каждому человеку и сделать существенный вклад в повышение морального духа и результатов вашей группы.

Лучшие группы всегда находят время признать победы, улучшения и достижение личных или общих целей. Результат наших сегодняшних действий играет главную роль в успехе завтрашних. На личном уровне, если человек тратит много времени и труда на проект, который в конце концов остается незамеченным, он очень скоро минимизирует или совсем прекратит свои усилия. На уровне группы, если результат превысит ожидания, а у вас нет способа выразить свою гордость за эти достижения, ваша победа будет «глухой». Снова Дэниел Фенсин:

«Я всегда стараюсь распространить хорошие новости по всей фирме.

Я встречаюсь с каждым из моих партнеров раз в месяц (на это уходит масса времени). Каждый знает, когда у него назначена встреча со мной. Они мне рассказывают о том, что они делают, а я им о том, какие