Как провести хорошее совещание?

Когда люди говорят, что они ненавидят совещания, на самом деле они имеют в виду разочарование, связанное с просиживанием штанов на затянутых и непродуктивных собраниях. Люди ненавидят мероприятия, которые длятся часами без всякой пользы.

Совещания профессионалов чаще всего проходят дезорга-низованно. Выступающие говорят не по теме, обсуждаются тривиальные вопросы, и редко результатом бывает конкретный план действий. Как заметил один из наших клиентов:

«Маши совещания похожи на телевизионные мыльные оперы. Вы можете не появляться на них три месяца, но когда вернетесь - окажетесь точно в том же самом месте дискуссии».

Вот несколько признаков того, что со структурой и процедурами ваших совещаний что-то не в порядке.

— Совещания группы постоянно начинаются и (или) заканчиваются позже назначенного времени.

— Члены группы не приходят на них либо являются с каждым разом все позже и позже.

— Повестка дня, материалы и документы не распространяются заранее или же их не существует вовсе.

— В повестке дня намного больше пунктов, чем можно осмысленно обсудить.

— Лидер группы не подготовлен.

— Некоторым людям позволяется монополизировать дискуссию.

— Говорят только несколько членов группы, остальные смотрят в потолок.

— Люди перебивают друг друга или заводят параллельные разговоры.

— Ведутся длительные и разгоряченные дискуссии, но никаких решений не принимается.

— По результатам совещания не достигается ясного соглашения о том, кто, что и когда должен сделать.

— Обсужденные проекты не выполняются вовремя.

— Для тех, кто ничего не делает или ведет себя вызывающе, никаких последствий не наступает.

Вы не можете позволить себе тратить время на собирание большого количества людей, если это никак не влияет на достижение поставленных перед ними целей. Чтобы справиться с ситуацией, бывает полезно обсудить с группой правила проведения совещаний. Мы предлагаем начать с обсуждения такого вопроса: «Какую пользу мы можем получить от проведения совещаний нашей группы?»

При этом ваш интерес не должен состоять в том, чтобы выяснить, когда или как часто должны происходить совещания, кто их должен посещать. Вы должны заставить своих людей задуматься, в чем вообще смысл их проведения. Обычно можно найти несколько причин.

1. Мы можем лучше узнать о работе, которую выполняют другие сотрудники нашей группы, с какими проблемами они сталкиваются и как их решают.

2. Члены группы могут по очереди рассказывать о своих разработках в профессиональной области, особенно если они недавно посещали внешние семинары или курсы.

3. Совещания могут служить для ориентирования младших сотрудников: обсуждения клиентских заданий, получения обратной связи, внушения гордости за свою работу — то есть для того, чтобы дать им почувствовать, что они являются частью важной и мощной профессиональной команды.

4. Мы можем пригласить на наши совещания клиентов, лидеров других групп или даже внешних экспертов, чтобы они рассказали нам о своих проблемах или о проектах, над которыми работают.

5. Мы можем осуществлять совместные проекты, особенно если это позволяет более эффективно развивать наш бизнес и помогает группе стать более профессиональной и привлекательной для клиентов.

Конечно, этот список не претендует на то, чтобы быть исчерпывающим (как и все списки в этой книге). Если вы проведете подобное обсуждение в своей группе, вы обнаружите, что существует два разных типа совещаний: одни посвящены распространению информации и знаний, а другие — совместной работе над важными проектами.

Далее группа должна договориться по поводу базовых параметров проведения своих совещаний.

1. Будем ли мы встречаться регулярно?

2. Какую пользу должен получить каждый из нас, чтобы инвестиции времени в эти совещания окупались?

3. Как мы сможем лучше обслуживать наших клиентов, делясь знаниями, концентрируя наши коллективные усилия и действуя совместно?

Группа должна выяснить и зафиксировать на бумаге, какую конкретную пользу собирается получить каждый из ее членов от проведения совещаний. После этого надо периодически проверять, получает ли каждый то, на что рассчитывал. Если нет — нужно предпринять корректирующие действия, изменяя формат или содержание совещаний, чтобы сделать их более ценными.

Группа должна определить, сколько времени она готова посвятить каждому совещанию. Большим группам может не хватить одного часа, но если люди раньше вообще не проводили совещаний, то для начала разумнее ограничиться одним часом.

Кроме того, вы должны установить наиболее предпочтительный график проведения совещаний: «Какой день недели нам удобней всего? И какое время — рано утром, во время обеда, вечером?»

Лучшие группы планируют свои совещания заранее и проводят их в удобные для всех день и время (например, в полдень второго вторника месяца), чтобы все члены группы могли зарезервировать для них время. (Как говорит Джули Макдональд О’Лири, бизнес-менеджер Дэвида: если этому учат на любых курсах секретарей, то почему же подавляющее большинство групп этого не делает?!)

Клифф Фаррах прокомментировал это так:

«Даже лучшие бизнес-школы не могут научить проведению эффективных совещаний. Единственная возможность научиться этому есть только у тех счастливчиков, которые работают в фирмах, где это принято в качестве стандарта, и у которых есть хороший руководитель. Я всегда планирую и провожу совещания вместе с моим ассистентом, который очень внимателен к деталям и может гарантировать, что будут рассмотрены все важные вопросы. Я рассылаю повестку дня только после того, как он поработает над ней. На общефирменных совещаниях именно лучший административный персонал задает самые трудные и интересные вопросы».