группы должно быть чувство собственной необходимости или значительности. Когда конкурирующих целей
слишком много, усилия группы рассеиваются, и в конце концов индивидуальные цели начинают преобладать над коллективными.
Лучшие группы справляются с этим конфликтом, переключая своих членов с эгоистических целей на общие.
Лидер группы должен спросить:
1. Каких крупных достижений мы хотели бы добиться?
2. Какие сложные проблемы мы могли бы решить?
3. Что совершенно новое мы могли бы создать?
4. Какого конкурента мы могли бы обогнать?
5. Достаточно ли у нас энергии для достижения чего-то экстраординарного?
То, что вы услышите в ответ, скорее всего будет вариациями на такие темы:
— Значительный проект, в котором ставки для группы будут необычайно высоки, особенно с учетом необходимости выполнения его строго вовремя (задача с высокими ставками и жесткими сроками).
— Проект, в котором члены группы должны добиться позитивных изменений или предотвратить негативные.
— Осознание необходимости победить врага или обогнать конкурента (достижение превосходства над соперниками).
— Видение себя как «победивших неудачников», команды энергичных бойцов со свежими идеями
или мужественных первооткрывателей, мятежных революционеров, которым есть что сказать.
— Представление о том, что члены команды создают что-то новое, исследуют новые возможности или решают сложные проблемы, добиваясь тем самым признания (с прицелом сделать что-то, что по-новому определит саму сущность их профессиональной деятельности).
Все это касается приложения усилий и борьбы за что-то величественное, поднимающее дух и вдохновляющее. Сформулируйте вместе с коллегами стоящую перед вами цель, реалистичную или безумную, и начните ее преследовать. Будьте неистовы. Станьте группой, о которой все говорят.
Затем создайте повод для того, чтобы немедленно предпринять какие-то действия и получить добровольные обязательства от каждого члена группы. Чтобы не уменьшить «магнитуду по шкале Рихтера» вашего вызова, решая вопрос о способах выполнения задачи, найдите мощную и неотложную причину для достижения цели. Сфокусируйтесь на вопросе,
1. Попросите членов вашей группы сформулировать, что эта задача значит для них лично.
2. Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства.
3. Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас, с учетом имеющихся ресурсов.
4. Дайте добро на экспериментирование.
5. Используйте первые же успехи для поддержания движения.
6. Постоянно ищите для сотрудников возможности «прыгнуть выше головы».
7. Установите высокую планку ожиданий.
8. Фокусируйтесь на волнении открытий.
Для начала задайте каждому человеку в группе такой вопрос: почему достижение общей цели важно для его профессионального и карьерного развития? Обсудите с каждым то, что он чувствует, что думает по поводу имеющегося вызова и тех возможностей, которые открываются лично для него. Это поможет создать ощущение важности предпринимаемых попыток. Все ваши сотрудники должны почувствовать, что их навыки и таланты будут использованы самым действенным образом. Кроме того, члены вашей группы смогут сами сформулировать причины, по которым их личные инвестиции в общий проект окупятся, и смогут сфокусироваться на своих задачах.
Помните, что в конечном счете все участники вашей группы — добровольцы. Ведь любой из них имеет право выбора: продолжать работать с вами или уйти.
Чтобы люди шли к цели, у них должны быть голод, жажда, страсть. Без этого никто не станет преодолевать стрессы и выкладываться до конца. Люди мотивируются только теми, кем они сами хотят стать, и только тем, что сами считают для себя важным. Каждый человек хочет быть значительным, отличаться от других и иметь влияние.
Задумайтесь о том, что существуют разные уровни преданности делу. На первом уровне некоторые люди могут соглашаться с вами интеллектуально, но не эмоционально.
Позже они будут готовы что-то предпринять, но только в присутствии лидера или при поддержке группы. Высший же уровень преданности — это когда люди могут самостоятельно двигаться к большой цели, независимо от лидера группы или самой группы, и при отсутствии немедленных результатов. В этот момент уровень преданности сотрудников обычно связан с их самыми возвышенными устремлениями.
Убедитесь, что ваши люди не обескуражены сложностью или необычностью стоящего перед ними вызова. Иначе вы рискуете увязнуть в дискуссиях, планировании и анализе и никогда не добьетесь чего- либо существенного.
Вместо способного вызвать паралич заявления, что вы хотите сделать свою группу лучшей в вашей отрасли в стране, лучше выбрать одну небольшую область деятельности и предпринять все необходимое, чтобы улучшить вашу производительность в этой области в предстоящем квартале.
Идея состоит в том, что, получив некоторые осязаемые результаты в течение ближайшего времени, ваша группа сможет набрать скорость и научиться чему-то, что даст ей шансы для дальнейшего прогресса.
Можете ли вы перечислить хотя бы пять-шесть небольших экспериментов, которые ваша группа ведет для того, чтобы изобрести какую-то новую ценность для клиентов, выйти на новые рынки, открыть новые источники доходов или создать новое знание? Чем больше экспериментов, тем быстрее ваша группа сможет понять, какие стратегии будут работать, а какие нет.
Напоминайте группе о том, какие ставки сделаны: как только нам брошен вызов, появляется решительность. Не надо сомневаться в том, что у ваших сотрудников хватит сил достичь того, чего они действительно хотят. Дело в том, что самые амбициозные люди хотят присоединяться не к фирме или группе, а к движению! К чему-то, что имеет большое значение, заставляет почувствовать свое отличие от других и дает возможность выйти за рамки привычного.
Будучи лидером, вы должны искать разнообразные возможности для своих людей: возможности решать проблемы, делать открытия, добиваться целей или искать пути справиться со внешним вызовом. И стараться сделать все это увлекательным.
Когда вы поставили выдающиеся цели, вам придется особо задуматься о своих возможностях. Каковы будут разумные ожидания относительно роста дохода в этом году? Группы очень редко превышают свои
