Частью вашего обсуждения должно стать достижение договоренности о том, что каждый должен взять на себя обязательства:

— присутствовать на совещаниях;

— приходить вовремя, чтобы совещание начиналось точно в назначенный час;

— рассылать всем свои материалы за несколько дней до совещания;

— выполнять к этому моменту все задачи, порученные ранее. (Да, это может показаться очевидным. Но это обязательство должно быть взято в явном виде!)

После того как группа определила приемлемые для всех правила, лидер должен раздать или разослать их всем участникам. Более того, он должен периодически напоминать всем о взятых ими на себя обязательствах и в конце каждого совещания находить момент для того, чтобы оценить, правильно ли оно было проведено и все ли довольны им.

Если у вас не хватает времени или группа очень большая, вам стоит привлечь к работе ассистента, секретаря или просто одного из сотрудников, который сможет вам помогать. Ваш заместитель может вести протокол совещания, а между совещаниями отслеживать деятельность членов группы и сообщать, какие из проектов идут по плану, а какие требуют вашего личного внимания.

Один из лучших способов удовлетворения разнообразных интересов вашей группы — чередование совещаний, посвященных распространению знаний и выработке навыков, с совещаниями, посвященными планированию деятельности и решению важных проблем, определяющих направление движения группы и (или) ее постепенное развитие.

Хотя члены группы должны делиться с остальными информацией, относящейся к ее деятельности, это надо делать с долей осторожности. Некоторые люди считают, что истинная

цель любого совещания группы состоит в предоставлении им трибуны для неограниченной демонстрации их впечатляющих достижений.

Помните, что информация может быть распространена бесчисленным количеством способов: записки, электронные доски объявлений, интранет, электронная почта, бумажные отчеты и даже неформальные устные обсуждения, вплоть до разговоров в курилке. Время совещаний будет потрачено с пользой, только если в ход будет пущен коллективный разум всех присутствующих, и только при том условии, что это поможет продвижению группы вперед.

Высший приоритет для этого типа совещаний — это разработка такой повестки дня, которая будет способствовать обучению и развитию навыков. Лучшее использование времени группы — это разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных или возникших при обслуживании клиентов и решении их проблем, которые могут оказать влияние на практику группы.

Дэниел Фенсин использует очень простой способ:

«Мы придумали «консалтинговые капсулы». Что это такое? Мы просим каждого консультанта составить конспект того, что он сделал за прошлый месяц, и раздаем эти конспекты всем сотрудникам. Так что все наши люди, во всех департаментах, очень хорошо знают, что делают консультанты».

А Джек Ньюмэн из Morgan, Lewis & Bockius описывает это так:

«Мы хотим быть уверены в том, что все результаты работы группы известны всем ее членам. Это не так просто сделать, как может показаться на первый взгляд. Представьте, что юрист сделал набросок презентации для клиента. Для него будет совершенно естественным положить этот набросок в папку на своем столе. Но нам-то нужно, чтобы все остальные тоже извлекли пользу из его работы! Пусть это всего лишь набросок, но, увидев его, другой член группы сможет сделать что-то похожее. Информация в наброске может оказаться ценной и сама по себе: многие наши клиенты, как правило, находятся в схожих ситуациях. Другими словами, если все смогут ознакомиться с этим наброском, они почувствуют, что деятельность и результаты каждого важны для всех нас».

Одно дело — услышать, что люди говорят (в общих терминах) о задаче, над которой они сейчас работают. И совсем другое — узнать, чему они научились у других.

И все же слишком часто, когда совещание начинается, лидер группы начинает круговой опрос со слов: «Итак, Айван, расскажи нам, над чем ты работаешь в последнее время». Это не задает никакого конкретного направления для групповой дискуссии, позволяя некоторым сотрудникам читать длительные проповеди о вещах, которые мало интересны группе в целом, и часто приводит к тому, что остальные начинают потихоньку испаряться из комнаты или принимаются громким шепотом обсуждать между собой более занимательные вопросы.

На наш взгляд, лучшая форма для начального вопроса такова: «Чему ты научился за последний месяц, что могло бы быть ценным для всех нас?» Время будет потрачено более плодотворно, когда все по очереди расскажут о своих новых знаниях.

Группа может посвятить часть времени тому, чтобы послушать клиента напрямую, пригласив его для того, чтобы он рассказал о проблемах, волнующих его отрасль. Во многих группах также заведено по очереди готовить короткую презентацию, направленную на развитие навыков всех присутствующих. Вот примеры таких презентаций.

1. Демонстрация эффективного использования новой технологии, которая может дать группе преимущество.

2. Сообщение о разработках, которые могут оказать влияние на решение проблем клиентов группы.

3. Ролевая игра с участием самых успешных сотрудников, которые могут показать, например, как им удалось решить особенно трудную проблему общения с клиентом.

В лучших группах записывают эти встречи на видео, чтобы сохранять свое коллективное знание.

Если ваша группа готова встречаться ежемесячно, вы можете запланировать распространение знаний и построение навыков на каждое второе совещание. Тогда остальные можно посвятить обсуждению конкретной совместной деятельности.

Это, наверное, самый сложный для эффективного планирования тип совещаний. Лидер группы должен придерживаться восьми взаимосвязанных принципов, которые помогут ему проводить совещания энергично и с пользой.

1. Установите единственный фокус.

2. Проводите мозговые штурмы.

3. Убедитесь в том, что идеи осуществимы.

4. Добивайтесь добровольных обязательств.

5. Делайте обязательства небольшими.

6. Создавайте свои «контракты».

7. Отслеживайте выполнение обязательств между встречами.

8. Отмечайте успехи.

Каждое совещание должно быть посвящено только одному важному для вашей группы вопросу. Конечно, в повестке дня могут присутствовать хозяйственные, административные или остаточные вопросы, но главный вопрос должен быть один.

Рассмотрите следующие темы, и вы сможете хорошо представить себе, какие идеи может сгенерировать ваша команда:

1. Какую стратегию наша команда должна применить, чтобы стать более прибыльной в следующем году?

2. Какими способами мы можем улучшить нашу общую эффективность и выполнять задания клиентов с меньшими затратами?

3. Какие тренинги нужно пройти каждому из нас, чтобы подняться на высший уровень эффективности?

4. Какие действия мы можем предпринять, чтобы увеличить ценность и стоимость наших услуг для клиента?

5. Какой из последних заказов наших клиентов оказался наиболее прибыльным и что нам надо сделать для того, чтобы получать больше таких заказов?