В небольших группах лидер имеет возможность общаться со всеми сотрудниками — и на работе, и за пределами рабочего времени, и со старшими, и с младшими. Однако по мере того, как группа растет, у лидера остается время на общение только со старшими коллегами, и уже им придется мотивировать, подпитывать энергией, следить за работой и развивать младший персонал.

Младший персонал по определению находится в самом начале своей карьеры и нуждается в одном: получать навыки и развивать их. Без этого их карьера (и средства к существованию) подвергается риску. Насколько хорошо развиваются навыки, зависит от двух ключевых процессов. Первый — система назначения заданий персоналу: в каких проектах они смогут участвовать и какую могут получить ответственность. Второй — контроль за их работой в проектах, к которым их допустили.

Хотя лидер обязан гарантировать, что оба эти процесса работают правильно, между фирмами существуют большие различия в степени формализации этих процессов и в степени участия лидера в них.

Рассмотрим эти процессы подробнее.

В некоторых фирмах каждый старший сотрудник имеет полную свободу подбирать для выполнения своих проектов сотрудников из общего пула младшего персонала. В других младшие сотрудники закреплены за старшими, с которыми они работают на всех проектах.

Лучшая модель, с нашей точки зрения, состоит в том, чтобы все старшие сотрудники регулярно собирались и совместно распределяли младших сотрудников между проектами, тем самым делясь друг с другом ответственностью за деятельность группы. Они могут рассмотреть возможность компромисса между необходимостью равномерной загрузки персонала, предоставлением ключевым клиентам лучших ресурсов, разработкой новых способов работы и поддержанием на высоком уровне мотивации и боевого духа.

Даже если лидер формально не участвует в распределении работы, он может наблюдать за тем, какую работу получают младшие сотрудники, и влиять на процесс, время от времени говоря старшим коллегам примерно следующее:

«Я заметил, что ты уже шестой раз подряд привлекаешь Джонни к выполнению этой процедуры. Конечно, это оправданно с экономической точки зрения, потому что он ее хорошо освоил и быстро выполняет, но я слышал, он жаловался, что хочет научиться чему-то новому. Я думаю, в следующий раз тебе стоит привлечь к этому Мэри.

Я знаю, что она очень хочет поработать именно с тобой и будет работать очень ответственно, потому что для нее это возможность узнать что-то новое, а твоя похвала будет очень много для нее значить. Если ты согласишься, это будет очень важно и для всей группы, поскольку снижается риск того, что Джонни и Мэри уйдут от нас одновременно в поисках тех возможностей, которые мы им пока не предоставляли. Поможешь мне в этом?»

Сделав это достаточно деликатно, лидер группы может добиться значительного воздействия на общую схему распределения работы, и тем самым — на мотивацию, моральный дух и удержание сотрудников.

Достижение совершенства в области контроля выполнения работы может быть более сложной задачей для лидера, поскольку многие группы не имеют предварительных договоренностей о стандартах контроля. Во многих фирмах эта область остается в полном распоряжении старших сотрудников, и руководители проектов управляют ими в том стиле, который считают наиболее подходящим.

Мы полагаем, что качество надзора за выполнением работы настолько важно, что требует к себе особого внимания. В книге «Делай то, что проповедуешь» на примере глобального статистического исследования было показано, что это один из главных факторов финансового успеха.

Мы считаем, что, как и в других случаях, правильнее будет привлечь ваших старших коллег к установлению стандартов, вместо того чтобы навязывать их. Спросите их, по каким стандартам, на их взгляд, они должны отвечать за качество контроля. Обратите внимание: мы не предлагаем «попробовать» установить стандарты, потому что такой подход оставляет слишком много лазеек. («Я соглашался не установить стандарты, а только попробовать это сделать. Но я был слишком занят. Извините!»)

Предлагаем вам на рассмотрение несколько вполне разумных стандартов управления младшими сотрудниками.

1. Когда их назначают на выполнение проектов или задач, они хорошо понимают, что должны делать.

2. Они понимают, как порученные им задачи связаны с главными целями проекта.

3. Им всегда предоставляют помощь, когда у них возникают вопросы.

4. Они обязательно получают обратную связь, положительную или отрицательную.

5. Коррекция их действий происходит в конструктивной манере.