принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, и нанимать тех, кто подходит ей. Вы должны искать людей, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, индивидуальностью, и при этом совместимых с вашей командой. Старайтесь нанимать тех, у которых все эти характеристики являются врожденными.
Кроме того, разумно будет вовлечь в процесс найма всю свою команду, включая и старших, и младших сотрудников. Именно им придется работать плечом к плечу с новичком, и их мнение является самым важным. Никогда не нанимайте только для того, чтобы заполнить вакансию: помните, что вы вступаете с новым человеком в отношения, состоящие из многих слоев. Спросите себя: «Хочу ли я на самом деле жить рядом с этим человеком изо дня в день?»
Проблема найма людей состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев внимание обращают только на их квалификацию, дипломы и технические достижения. Но, как мы уже неоднократно повторяли, профессиональная жизнь не ограничивается только техническими вопросами: она включает в себя еще и общение с клиентами, коллегами, начальниками и подчиненными, и успех в профессиональной жизни основан если не полностью, то в очень большой мере на способности общения с людьми.
Как выявить отношение к делу и черты личности человека при найме? Конечно, может помочь интервью, особенно если вы уделите внимание вещам, не связанным с работой. Известен принцип, по которому у вас больше шансов быть принятым в Гарвардскую школу бизнеса, если в детстве вы организовали отряд скаутов, чтобы помогать старушкам переходить через дорогу, чем если у вас будет несколько дополнительных баллов в школьном дипломе. Может быть, это не стоит понимать буквально, но в этом есть доля истины: если кто-то уже показал инициативу, драйв и организационные способности в своей личной жизни, он с большей вероятностью продемонстрирует их в жизни профессиональной.
По тем же причинам стоит обратить внимание и на предыдущую работу человека. Имел ли он прямые контакты с клиентами или потребителями? Приходилось ли ему выступать публично? Тут важна не конкретная специфика, но те опыт и практика, которые человек мог получить для развития своих навыков общения. Опыт розничных продаж (не важно, насколько продолжительный), как мы заметили, чрезвычайно полезен.
Можно выйти и за пределы формального интервью, чтобы выявить отношение к делу и черты личности. Мы наблюдали за двумя фирмами, которые наиболее творчески подошли к этому процессу. В первой фирме (юридической) на финальном интервью кандидатов просили рассказать, какой из предметов им нравился больше всего в процессе обучения. Дав полчаса на то, чтобы обдумать ответ, они просили изложить содержание этого курса секретарю. И именно секретарь выносила вердикт — принять ли этого человека на работу. В этой фирме считали, что недостаточно просто хорошо знать свой предмет. Вы должны продемонстрировать еще и способность объяснить его обычному человеку.
Вторая фирма, аудиторская, собирала всех прошедших предварительный тур кандидатов в одной комнате, в стене которой было установлено полупрозрачное зеркало. Кандидатам говорили, что за ними будут наблюдать, и просили выполнить совместное упражнение (например, построить карточный домик). Наблюдать за происходящим было очень любопытно. Многие кандидаты, думая, что от них ожидается проявление недюжинных лидерских качеств, начинали борьбу за то, чтобы стать главным в группе. На самом же деле аудиторская фирма искала тех, кто чувствовал себя комфортно в качестве члена группы, и делала предложения только тем, кто не пытался доминировать.
Имейте в виду, что кандидаты тоже хотят узнать, с кем им придется работать. С вашей стороны будет очень рискованно дать им неверное представление о том, что ваша группа может предложить в вопросах рабочей атмосферы, клиентов, степени сотрудничества и командной работы. Если кто-то присоединится к вам, купившись на ложные посулы, обман будет обнаружен в первую же неделю. Интервью при найме должно быть направлено на поиск истинной совместимости, так что обе стороны должны работать вместе. Говорите правду всем!
Глава 20
Интегрируйте новых людей
«Настоящая разруха наступает тогда, когда фирма оказывается неспособной интегрировать новых людей в свою культу-ру», — утверждает Роберт Делл, руководитель юридической фирмы Latham & Watkins. Внедрение новых возможностей и людей в устоявшуюся и хорошо функционирующую группу может оказаться разрушительным. С каждым таким изменением требования к системе коммуникаций растут экспоненциально. Добавление каждого нового сотрудника требует от команды перегруппировки, поиска новых способов работы, пересмотра рабочего стиля и динамики.
Интеграция нового члена команды требует времени и усилий. Без этого он может (и это происходит очень часто) завязнуть, оказаться в изоляции или создать конфликт. Хотя даже в наше время некоторые компании придерживаются известного принципа «утонет или выплывет», все же большинство фирм не могут позволить себе подвергаться риску, связанному с бесконтрольным приходом и уходом новых людей (не говоря уже об издержках).
Конечно, каждая группа уникальна, в каждой своя собственная культура, системы, стратегии и способы выполнения работы. Люди гордятся тем, что их группа отличается от других, и с пеной у рта убеждают в ее необыкновенности новичков. Поскольку таланты найти все труднее и труднее (и еще сложнее их удержать), внутренние процессы ориентирования и интеграции новых сотрудников становятся крайне важными.
Ведь, в конце концов, вы не просто нанимаете «физическое лицо». В большинстве случаев вы принимаете в свою «семью» нового коллегу — или человека, который через какое-то время может стать вашим коллегой. Потратьте немного времени и внимания, чтобы новый сотрудник не смотрел по сторонам в поисках более выгодных предложений.
Консалтинговая компания по поиску персонала Major, Hagen & Africa провела опрос 1200 вновь набранных сотрудников в 253 юридических фирмах. Были выявлены факторы, которые определяют их удовлетворенность новым местом работы и то, насколько эффективно фирмы работали над интеграцией их в свою корпоративную культуру. Картина получилась тревожная: из шести фирм, приведенных в качестве примеров «наилучшей интеграции», только две получили оценку 4 по пятибалльной шкале, а остальные — 3. Остается только удивляться, что делают (или, точнее, не делают) остальные 247 фирм.
Конечно, существуют и места, где такая интеграция проводится безупречно. Послушайте Эрика Вато, управляющего директора вашингтонского офиса Russell Reynolds Associates, компании, занимающейся подбором высшего персонала:
«Я считаю, что очень важен системный подход к интеграции нового персонала. Три-четыре раза в год я приглашаю пару новичков и пару старших сотрудников вместе с их супругами провести выходные в моем доме в Вермонте. Я особо забочусь о том, чтобы приглашенные были разных возрастов, специальностей, опыта и т.д. Мы проводим вместе выходные, узнавая друг друга.
У такого подхода несколько преимуществ. Новые люди слушают рассказы о прошлых битвах, об успехах и неудачах и очень быстро начинают ощущать себя частью фирмы. Наши культура и ценности передаются неформально, но твердо. Повышается степень сотрудничества, формируются связи, позволяющие новичкам после возвращения в офис спокойно подойти к старшим и задать вопрос или попросить о помощи. Новые сотрудники быстрее становятся полноценными членами команды.
Я уже не представляю, как без этого можно обходиться».
Вот несколько шагов для интеграции новых сотрудников.
1. Управляйте первыми впечатлениями.
2. Оказывайте поддержку — раньше, чем о ней попросят.
3. Дайте им почувствовать, что их ценят.
4. Дайте им возможность испытать погружение.
