продаж компания занимает в списке Fortune 100 пятое место, уступая лишь Sohio, Kodak, IBM и American Home Products.

Компания 3M занимается многими видами бизнеса. Круп­нейшим (около 17% всего объема продаж) является производст­во ленты и смежных продуктов, в том числе скотча. К числу других продуктов относятся графические системы, абразивы, клеящие и химические вещества, строительные материалы, за­щитные продукты, фотографические продукты, продукты для печати, продукты для удаления статического электричества, за­писывающие материалы, электротехнические продукты, а так­же продукты для ухода за здоровьем. Однако, несмотря на ог­ромное разнообразие выпускаемой продукции, у 3M имеется некая общая, превалирующая тема. Среди сотрудников компа­нии доминируют инженеры-химики, высокой квалификации которых компания обязана своими успехами в технологии на­несения металлических и других покрытий. Следование этой центральной дисциплине вовсе не означает, что компания за­нимается лишь тривиальным расширением своих продуктовых линеек. Как отмечает журнал Fortune, в числе новых продуктов, разработанных компанией за последние два года, имеются лось­он для загара, который не смывается в морской воде, сшиватель, в виде металлических скоб, которым может пользоваться хирург для быстрого наложения швов; пленка для офсетной печати, для изготовления которой не используется дорогостоящее серебро, и химическое вещество, замедляющее рост сорняков {26}.

Питер Друкер указывает: 'Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком, выполняющим определенную миссию' {27}. А руководство 3M утверждает, что высокое чувство ответственно­сти сотрудников является непременным условием разработки перспективных продуктов {28}. Вот что говорит автор одной из статей в Fortune по поводу этого высокого чувства ответственно­сти: 'Высокое чувство ответственности и преданности своему де­лу тех, кто работает в Сейнт-Поле, объясняется знанием ими то­го, что каждый, кто изобретает новый продукт или упорно про­ двигает его на рынок, в то время как другие уже давно потеряли веру в этот продукт, или придумывает, как обеспечить массовое и экономически эффективное производство этого продукта, име­ет возможность обращаться с этим продуктом так, будто выпуск этого продукта является его собственным бизнесом, и не опасать­ся чрезмерного вмешательства со стороны высшего руководства'. Одной из важнейших составляющих системы поддержки чем­пионов является наличие в ней того или иного 'буфера'. В 3M одним из таких 'буферов' является руководитель- чемпион. Как правило, в этой компании, учитывая специфику ее истории ин­новаций, руководителем-чемпионом является бывший продукто­вый чемпион, который в свое время вел себя иррационально, подвергался нападкам, был горячо предан своему делу и, возмож­но, на протяжении уже более десяти лет занимается каким-то лю­бимым, собственным проектом. Но сейчас, выступая в роли ру­ ководителя-чемпиона, он должен защитить своих молодых коллег от необдуманного вмешательства со стороны корпоративных ру­ководителей и, когда придет время, 'вытолкнуть их из гнезда'. Как это часто бывает, в запасе у 3M несколько наставлении, способных описать процесс воспитания руководителей-чемпионов. Например, 'капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь'. Вообще говоря, это выраже­ние позаимствовано у моряков и относится к случаю, когда младший офицер впервые в жизни управляет большим кораблем при входе в док и причаливании. В 3M это выражение означает процесс делегирования молодым коллегам полномочий на вы­полнение столь важной деятельности, как создание новых про­дуктов. Руководитель-чемпион в 3M — это не начальник. Это скорее наставник, учитель. Он получает деньги за воспитание других чемпионов.

Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфиче­скими характеристиками. Важнейшими из них являются сле­дующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.

Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независи­мо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по- видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.

Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких коман­дах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: 'Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому пору­чили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются при­ вычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответ­ственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно'.

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и под­держку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. 'Они гово­рят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяже­нии двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандар­там. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном пред­приятии' {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку ра­зумных попыток, даже если они завершились неудачей).

Система поощрения поддерживает и команду в целом, и от­дельного работника. Каждый работник продвигается по слу­жебной лестнице в составе команды по мере завершения важ­ных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое 'рискованное предприятие'.

Человек, поступающий на работу в новое венчурное предпри­ятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повы­шение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится 'продукт-инженером'. Когда годовой объем продаж этого продукта достигает мил­лиона долларов, этот продукт автоматически становится пол­ностью сформировавшимся продуктом, что дает соответст­вующему специалисту право на занятие более высокой долж­ности. Уровень его заработной платы также повышается, по­скольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого про­дукта достигает 5 миллионов долларов, его 'хозяин' получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки про­дуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого про­дукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматиче­ски создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.