'пересечения': Pontiac и Buick на одном конце, Pontiac и Chevrolet на другом, и т. д. Со временем General Motors отошла от принципов Слоуна и стала более монолитной. Один из приоритетов, сформулированных Роджером Смитом, который недавно занял пост председателя совета директоров General Motors, заключается в возрождении прежнего духа кон­ куренции: он намерен 'отпустить поводья, чтобы каждое из подразделений могло создать свой собственный имидж' {16}.

Еще более ожесточенная конкуренция может иметь место между руководителями рангом ниже руководителей подразде­лений. Например, в Bloomingsdale's вице-президенты по сбыту, закупщики и координаторы мод постоянно сражаются друг с другом за ограниченные торговые площади. В компании происходят регулярные реорганизации, вызванные появлени­ем новых 'победителей' и 'побежденных'.

Наиболее показательным примером внутренней конкурен­ции является управление торговыми марками в Procter & Gamble. Эта компания начала проводить формальную политику конку­ренции между бренд-менеджерами еще в 1931 году, поощряе­мую официальной политикой 'свободной, ничем не сдержи­ваемой конкуренции между торговыми марками'. Руководство компании решило (еще в те годы!), что внутренняя конкурен­ция является 'единственным способом избежать превращения в чересчур неповоротливую компанию' {17}. Бренд-менеджеры не получают информацию (за исключением общедоступной информации) о том, как обстоят дела с другими торговыми мар­ками Procter & Gamble. Бренд-менеджеры поощряются к конку­ренции. Выработался даже особый язык для описания их кон­куренции: 'политика создания конкурирующих дубликатов', 'креативный конфликт', 'трение идей' и т. п. Procter & Gamble нарушает рациональные правила. Один из нас даже поделился сбывшим сотрудником Procter & Gamble следующим интерес­ным наблюдением: бренд-менеджеры скорее готовы 'прогло­тить' продукт своего коллеги, бренд-менеджера, чем избегать конкуренции. Бывший сотрудник Procter & Gamble согласился с этим наблюдением, добавив: 'Когда я занимал должность ру­ ководителя отдела контроля качества, Американская ассоциа­ция врачей-стоматологов сертифицировала зубную пасту Crest. И вот как-то я встретил бренд-менеджера, который отвечал за зубную пасту другой торговой марки. Он спросил у меня, полушутя, полусерьезно, не смогу ли я немного подсыпать в Crest какой-нибудь гадости?' Появление значительной доли новых продуктов Procter & Gamble в немалой степени объясняется же­ланием бренд-менеджеров прослыть победителями. Каждый год в Procter & Gamble проводится очередная классификация бренд- менеджеров, а конкуренция между классами носит весьма ожес­точенный характер.

IBM является общепризнанным мастером по части органи­зации конкуренции, связанной с разработкой новых продук­тов. Компания формально поощряет бутлегерство и использо­вание многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопос­тавляется производительность конкурирующих групп, т. е. ре­ ально сравниваются производительности технических и про­граммных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между 'бумажными' планами).

В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конку­ренции под названием 'продай свой продукт торговым пред­ставителям'. Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочис­ленные примеры, когда то или иное подразделение затрачива­ло миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: 'Спасибо, нам этот продукт не нужен!' Примерно такой же стандартный вид кон­куренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые предста­вители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ори­ентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разра­ботчиков продуктов отправляться (прихватив с собой 'комплект принадлежностей для сбыта') непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это 'проверкой огнем'.

Еще одним примером в данном контексте является готов­ность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов 'пересекающиеся' продукты. Digital стремится во всем ориен­тироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользо­вателей. Компания не выдвигает требование 'дискретности' продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: 'Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital нала­гает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изде­лий, включенных в прайс-лист, 'пересекаются'. Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же ре­ зультата' {18}. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, гото­ва заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптими­ стичные ожидания почти всегда оправдываются).

Внутренняя конкуренция как эффективная замена фор­мального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирова­ние — 'каннибализацию', 'пересекающиеся' продукты, 'пересекающиеся' подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполез­но затраченные разработчиками деньги (когда торговые пред­ставители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени под­ дающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответствен­ности, инноваций и ориентации на прибыль.

Интенсивные коммуникации. Один из старших руководите­лей Hewlett-Packard сказал: 'Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в об­щении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что под­вергло бы опасности наши коммуникации'.

Коммуникационные системы успешных компаний обла­дают пятью характеристиками, которые, по- видимому, спо­собствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначитель­ное количество. Большинство же совещаний носит слу­чайный, незапланированный характер: случайно собира­ются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотруд­ников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосфе­ру студенческих городков.

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотруд­ников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все 'поры' компании. В компании Digital главный ис­полнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав кото­рого входят примерно двадцать инженеров, представ­ляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот ко­митет, а затем создает его заново, пытаясь таким обра­зом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, 'адвоката дьявола'. Один из исследовате­лей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важ­ность взаимодействия такого рода: 'Поборники успеш­