инновации.

Многочисленные наблюдения позволили нам выявить три основные роли: продуктовый чемпион, руководитель-чем­пион и 'крестный отец'. ^{12} (Мы намеренно не упоминаем здесь о техническом новаторе, или изобретателе, поскольку не счи­таем первоначальную техническую работу — формирование идеи — важной составляющей процесса инновации. Сущест­венным ограничителем инновации почти всегда, по нашему мнению, является отсутствие продуктового чемпиона, руково­дителя-чемпиона или 'крестного отца'. Мы убеждены только в важности двух последних, т. е. руководителя-чемпиона и 'крест­ного отца'.)

Продуктовый чемпион является настоящим энтузиастом или даже фанатиком, относящимся к той категории людей, которые не представляют собой характерный тип администра­тивного работника. Напротив, продуктовый чемпион является скорее героем-одиночкой, эгоистичным и трудным в общении человеком. Главное, однако, в том, что он верит в конкретный продукт, которым заняты все его мысли.

Успешный руководитель-чемпион — это, как правило, быв­ший продуктовый чемпион. Он уже прошел через все это — че­рез длительный и многотрудный процесс воплощения идеи в действительность; он видел, чего это стоит, защитить несо­мненно полезную новую идею от формальной тенденции к от­рицанию всего нового, которая присуща любой организации.

'Крестный отец' — это умудренный опытом лидер, кото­рый служит ролевой моделью для чемпиона. В таких компаниях, как 3M, Hewlett-Packard, IBM, Digital, Texas Instruments, McDonald's и GeneraI Electric, мифы очень важны для практиче­ского, продолжительного процесса продуктовой инновации. Мифы о Льюисе Лере, Рэймонде Герцоге и др. (3M), Эдисоне, Уэлче и др. (General Electric), Хьюлетте (Hewlett-Packard), Ольсене (Digital), Уонге (Wang) и Лирсоне (IBM) очень важны для создания впечатления правдоподобия, которое так оживляет систему взращивания чемпионов. Молодой инженер или мар­кетолог не выставляет себя напоказ и не рискует просто так, 'от полноты чувств'. Он делает это потому, что вся история его организации поддерживает такой стиль поведения как способ существования, который ведет к успеху. И он поступа­ет так, даже несмотря на высокую вероятность неудачи.

Магия больших чисел. Неудивительно, что большинство чемпионов чаще всего терпят неудачи. Если мы, несмотря на это, утверждаем, что чемпионы и системы их взращивания яв­ ляются важнейшим ключом к успеху инновационного процес­са в преуспевающих компаниях, как в таком случае можно со­вместить регулярно повторяющиеся неудачи и успех компа­нии в целом? На самом деле никакого противоречия здесь нет — все дело в том, что успех инновационного процесса обу­словлен игрой чисел.

Допустим, что мы приступаем к реализации какой-либо новой инициативы, но шансы на ее успех составляют лишь 10%. Если мы приступаем к реализации десяти подобных инициатив, теория вероятности говорит нам, что шансы на успех по крайней мере одной из них составляют 65%. Если же мы приступаем к реализации двадцати пяти подобных ини­циатив, то шансы на успех одной из них достигают уже 90% (а шансы на успех двух таких инициатив приближаются почти к 75%). Из этих выкладок со всей очевидностью следует, что сколь малыми ни были бы шансы на успех какой-то одной инициативы, вероятность хотя бы одного успешного исхода может быть очень высока, если провести очень большое число испытаний. Согласно Джеймсу Брайану Куинну, 'руко­водство должно допускать возможность выполнения доста­точно большого количества проектов с достаточно продолжи­тельным временем реализации, чтобы обеспечить коэффици­ент успеха 1:20. Возможно, что поначалу руководителям-предпринимателям понадобится выполнять проекты с несколько меньшими коэффициентами риска, чтобы обес­печить определенную уверенность руководства компании'.

Единственным способом обеспечить большее количество 'попаданий в цель' является увеличение количества 'выстре­лов'. Таким образом, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instru­ments, Bloomingsdale's, IBM, McDonald's, General Electric, Wang, Johnson & Johnson и другие компании просто имеют большее ко­личество потенциальных чемпионов, чем их конкуренты. Действительно, Digital рассматривает каждого своего клиента как испытательный полигон для новых продуктов.

Проведенный недавно анализ успеха Bristol-Myers свиде­тельствует, что деятельность этой компании может служить весьма показательным примером успеха, достигаемого именно за счет 'больших чисел'. Ричард Гелб добился выдающихся результатов, занимая пост председателя совета директоров Bristol-Myers. Журнал Forbes заявляет, что Ричард Гелб предпо­читает почти всегда приходить к финишу вторым. Дик Гелб говорит: 'Складывая два вторых результата, показанных нами, нам нередко удается выйти на первое место. Стабильно полу­чая второй результат, мы зарабатываем больше денег, чем большинство наших конкурентов' {11}. Автор статьи в Forbes приходит к выводу, что 'Дик Гелб предпринимает наступле­ние одновременно на многих фронтах; таким образом, если какой-либо отдельный продукт со временем не приносит тре­буемого результата, Гелб может быстро сократить свои убыт­ки'. Показатели, демонстрируемые Bristol-Myers, подтвержда­ют эффективность стратегии, выбранной Гелбом. На протя­жении последних пяти лет тридцать три продукта этой компа­нии, предназначенные для поддержания здоровья и хорошего внешнего вида, считались коммерчески успешными (годовые объемы продажи в продовольственных магазинах за этот пе­риод составляли не меньше 5 миллионов долларов). Согласно Forbes, 'у Bristol- Myers было восемь, а у ее ближайшего пресле­дователя — только три'. Гелб комментирует: 'Блокбастеры — это, конечно, замечательно, но есть и другие способы дости­жения успеха в производстве лекарств, отпускаемых по рецеп­ту врача. Мы не кладем все яйца в одну корзину, т. е. мы не де­лаем ставку на какое-то одно чудодейственное лекарство. Если объем продажи наших фармацевтических препаратов достига­ет, например, 1 миллиарда долларов, я чувствовал бы себя значительно комфортнее, продавая десять продуктов, каждый из которых приносил бы мне по 100 миллионов долларов, чем если бы я продавал два продукта, каждый из которых прино­сил бы мне по 500 миллионов'. Forbes резюмирует: 'Итак, Bristol-Myers 'попадает' очень часто, продает много разных продуктов и зарабатывает немало денег уже сейчас. Основное достоинство Bristol- Myers заключается именно в том, что эта ком­пания не закачивает 250 миллионов долларов в 'исследовательс­кую трубу' (после чего им оставалось бы только ждать и молить­ся, чтобы кто-нибудь изобрел лекарство от рака)'.

Закон 'больших чисел' очевиднее всего проявляется в таких отраслях, как нефтедобывающая. Например, компания Amoco под руководством председателя совета директоров Джона Сверингена достигла наибольших успехов в деле разведки новых месторождений нефти на территории Соединенных Штатов, превзойдя по количеству разведанных ею новых месторождений нефти даже таких гигантов, как Exxon, Area и Shell. И в этом слу­ чае секрет успеха кроется в больших числах. 'Standard предпо­читает бурить как можно больше скважин, — отмечает обозре­ватель журнала Fortune — Готовность к разведке месторождений нефти любыми средствами, имеющимися в распоряжении ком­пании, — вот что резко выделяет Amoco на фоне остальных крупных нефтедобывающих компаний. Exxon, например, редко приступает к бурению скважины, если ей не принадлежит вся доля. А руководитель производственного подразделения Amoco Джордж Галлоуэй несказанно удивился, узнав на последнем брифинге в Хьюстоне, что компания Mobil работает на арендо­ванной территории, площадь которой составляет лишь 500 000 акров в том же регионе, где Amoco осваивает территорию, при­мерно в двадцать раз большую' {12}. (Галлоуэй добавляет: 'Наверное, Mobil точно известно, что богатые месторождения нефти находятся именно на арендованной ею территории. У нас же такой уверенности нет'.)

Нашу историю о больших числах вряд ли стоило бы расска­зывать так подробно, если бы нетрадиционный подход, проч­но укоренившийся в большинстве компаний, в том числе и нефтедобывающих. Основу этого традиционного подхода составляет непоколебимая вера в планирование,