ных идей реализуют эти идеи главным образом посред­ством неформальной организации' {20}. Система воспи­тания чемпионов, составляющая ядро такой организа­ции, означает де- факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивно­стью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуника­ционный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была воз­ можность лично наблюдать за поведением старших ру­ководителей этих компаний в рабочей обстановке. Раз­ница в их поведении и поведении их коллег в конкури­рующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинает­ся невообразимый шум и гам. Никто не стесняется зада­вать даже самые каверзные и 'неудобные' вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Ни­кто не стесняется прервать председателя совета директо­ров, президента или члена совета директоров компании.

Как резко это отличается от поведения руководителей большинства других компаний, с которыми нам прихо­дилось иметь дело! Старшие руководители, прорабо­тавшие в компании больше двадцати лет, не удостаива­ли своим посещением собрания, если только эти собра­ния не были заранее запланированы и не имели утвер­жденной повестки дня. Во время презентаций они вели себя предельно чинно и степенно, не вмешиваясь в ход презентации, и лишь в самом конце вежливо комменти­ровали увиденное. Встречались мы и с такими крайно­стями, когда люди, работающие на одном этаже офиса, общались друг с другом лишь в письменной форме. В связи с этим нельзя не привести противоположный пример ежедневных совещаний десяти высших руково­дителей Caterpillar, которые проводятся под девизом 'никаких повесток дня, никаких протоколов', еже­дневных 'кофейных посиделок' десяти–пятнадцати высших руководителей компаний Fluor и Delta и еже­дневных неформальных встреч высших руководителей McDonald's.

Руководители Intel называют принятый в их компании стиль работы 'коллегиальным принятием решений'. Речь идет об открытом — если потребуется, даже конфронтационном — стиле руководства, когда люди под­ходят к решению вопросов напрямик, без обиняков. Главной причиной, почему этим людям нечего скрывать друг от друга, является то, что они постоянно общаются друг с другом. И никакая встреча между ними не вос­принимается как исключительное и формальное, а по­ тому 'политическое' событие.

3. Коммуникациям обеспечивается физическая поддержка. Недавно сменил место работы один из старших руководи­телей IBM, приняв предложение занять важную исследова­тельскую должность в другой высокотехнологичной ком­пании. Через несколько недель после вступления в новую должность он вошел в кабинет одного из руководителей компании, закрыл за собой дверь и сказал 'У меня тут возникла одна проблема'. Затем он оглянулся по сторо­нам и в недоумении развел руками. 'Не понимаю, почему в вашем кабинете нет обычной классной доски. Как можно общаться и обмениваться идеями, если под рукой нет обычной классной доски или хотя бы большого листа чистой бумаги?' Этот бывший сотрудник IBM знал, о чем го­ворит. Том Уотсон-старший начал свою деятельность в IBM с того, что приказал установить в каждом из поме­щений компании стенды с закрепленными на них чистыми листами ватманской бумаги. Физические приспособления, вроде этого, способствуют интенсивным, неформальным коммуникациям, которые являются фундаментом регу­лярного инновационного процесса. Президент одной из компаний, входящих в наш список, рассказывал о том, какие меры он недавно принял, чтобы сблизить сотрудников своей компании. 'В столовой ком­пании мы убрали небольшие круглые столики на четыре персоны, заменив их общими столами армейского типа — длинными прямоугольными столами. По моему мнению, это очень важно. Сидя за небольшим круглым столиком, одни и те же четыре человека, хорошо знающих друг друга, едят и пьют каждый день — и так происходит годами. За длинными столами каждый день рядом садятся новые, очень часто малознакомые люди, которым мы таким обра­зом предоставляем возможность познакомиться и пооб­щаться. Например, инженер-разработчик вступает в разго­вор с маркетологом или с производственником из какого-то другого подразделения. Происходит нечто вроде игры вероятностей. Таким образом, мы повышаем шансы обме­на важными идеями'.

Новые здания компании Intel в Силиконовой долине спроектированы таким образом, что в них имеется мно­жество небольших конференц-залов. Руководство ком­пании хочет, чтобы сотрудники во время обеденных разговоров параллельно находили решения каких-либо важных проблем. В таких конференц-залах установлены классные доски. (Всю эту совокупность решений, на­правленных на облегчение коммуникаций, возможно, следовало бы назвать 'фактором классной доски'.)

Томас Аллен из MIT много лет занимается изучением раз­ного рода физических конфигураций {21}. Результаты, по­лученные им в ходе изучения исследовательских и инже­нерных организации, производят впечатление (рис. 7.1). Если расстояние между людьми превышает 10 метров, ве­роятность общения между ними по крайней мере раз в неделю составляет лишь 8–9% (и 25%, если расстояние между ними составляет 5 метров).

Рис. 7.1. Влияние местоположения на коммуникации в научно-исследовательских и проектно- конструкторских лабораториях

Если мы перейдем на макроуровень, то наверняка обра­тим внимание на необычайно большое число 'универси­тетских городков' среди успешных компаний. Нам ка­жется, нельзя объяснить случайным стечением обстоя­тельств то, что такие крупные города, как Нью-Йорк, Чи­каго и Лос-Анджелес, подарили миру столь небольшое число выдающихся исследователей, разработчиков, ин­женеров и т. д. Напротив, эти люди появились из таких мест, как научно-производственный комплекс John Deere в Молайни, предприятия Caterpillar в Пеории, 'универси­тетский городок' 3M в Сейнт-Поле, комплекс Procter & Gamble в Цинциннати, центр компании Dana в Толидо, штаб-квартира Dow Chemical в Мидленде (штат Мичиган), 'муравейник' Hewlett-Packard в Пало-Альто, крупный комплекс Texas Instruments в Далласе или Kodak-парк компании Kodak в Рочестере. В большинстве этих компа­ний многие из важных направлений собраны 'под одной крышей', в единой обстановке.

4. Механизмы принуждения. Существует еще один аспект сис­темы коммуникаций, который способствует инноваци­ям, — программы, которые практически институционали­ зируют инновации. Классическим примером в этом отно­шении может служить программа 'Коллега', реализуемая в IBM. Эта программа является олицетворением желания Тома Уотсона-старшего воспитывать так называемых 'диких уток' (Том Уотсон заимствовал эту метафору у Иб­ сена). Есть примерно сорок пять разновидностей этих 'диких уток', обозначенных в рекламном объявлении, не­давно появившемся в журнале Newsweek, как 'мечтатели, еретики, приставалы, индивидуалисты и гении' {22}. 'Нас меньше, чем корпоративных вице-президентов', — заявил один из них. 'Коллеге' предоставляется полная свобода действий на пятилетний срок, а роль этой программы до­вольно проста — 'встряхивать' систему. Именно этим они и занимаются. Мы встретились с од­ним из них во время перелета из Сан-Хосе в Нью-Йорк. Оказалось, что он только что потратил несколько мил­лионов долларов на закупку микропроцессоров — глав­ным образом по каталогам — у компаний Силиконовой долины. 'У нас (в IBM) нужно создать шесть разных ла­бораторий, которые будут работать над микропроцессо­рами. Но никто до сих пор не позаботился о том, чтобы выяснить, какая продукция такого рода уже выпускает­ся другими компаниями. Я только что отправил своих людей закупить образцы этой продукции, чтобы мы могли поэкспериментировать с нею'. Просто удиви­тельно, что бывает иногда под силу даже одному высо­кооплачиваемому, одержимому работнику! Мы оценили некоторые из проектов, в которых был задействован наш приятель (и попросили независимых экспертов подтвердить наши оценки): он сыграл решающую роль не менее чем в полудюжине важнейших инноваций, ко­торые были реализованы в IBM.

У этого рассказа есть продолжение. В полном распоря­жении руководителя программы 'Коллега' находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непо­средственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной спе­циальности он является