и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто кон­цептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, на­пример, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статисти­ка, весьма распространенный случай). Заметив это, руково­дство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M, чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собствен­ными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большин­стве случаев, по наблюдениям 3M, история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сро­ком, однако формальные исследования неизменно свидетель­ствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практиче­ски в любой области — как высоких, так и 'низких' техноло­гий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в про­цессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок 'созревает' для соответствующего продукта. Это слу­жит сигналом к возрождению команды.

'Мы уверены, что наша компания может решать практиче­ские проблемы', — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и на­чалась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: 'Одержимость изобретательст­вом отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, бога­тое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единст­венным способом избежать крупных убытков является производ­ ство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью' {38}. Говорит Лер: 'Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по за­купкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания' {39}. Таким обра­зом, наши торговые представители стали специалистами по ре­шению практических проблем. Торговый представитель, в ком­пании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.

3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. 'Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немнож­ко продать, а затем изготовить чуть больше', — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о 'внушительных результатах, получаемых от незначительных на­чинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного сни­зить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся дове­сти до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично'. Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они тер­пят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое- кому удается пройти весь путь.

3M готова финансировать деятельность людей, которые хо­тят сформировать собственную группу и реализовать собст­венную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлек­троникой. Кроме того, 'университетский городок' в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможно­стями для быстрого воплощения практически любой идеи в 'металл', в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с са­мых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.

В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услыша­ли, что средний объем плана нового продукта составляет при­мерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным ла­конизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласил­ся с нашим анализом деятельности 3M, сказав, однако: 'Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, не­правы'. Мы спросили: 'Разве у 3M были 200-страничные пред­ложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?' Он ответил: 'Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложе­ние является вполне приемлемым первым наброском плана но­вого продукта'.

Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, нефор­мальные коммуникации, принцип добровольности при фор­мировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: 'Мы не ограничиваем себя пла­нами с самого начала, когда мы еще слишком многого не зна­ем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы со­ставляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объе­мом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попы­таться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?'

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. 'Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M, — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового про­дукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого' {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утвержда­ет: 'Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен бази­роваться на нашей уверенности'.

Если рассматривать организационную структуру компании 3M, то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: 'Организационная структура компании 3M, если ее рассматри­вать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной'. Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: 'Структурная форма для нас не имеет большого значения'.

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существен­ных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M на­считывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразде­лений. Расширение вместо всемерного повышения объема про­даж в том или ином подразделении — вот проверенный време­нем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается ини­циализации проекта. Допустим, одного из членов группы разра­ботки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразде­ления, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник по­ступает вполне традиционно: он отправляется к своему началь­нику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования