соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор про­екта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в 'суд последней инстанции' — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеет­ся множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) вен­чурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между ру­ководителями подразделений. Имеется достаточное число сти­мулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы поку­патель — искать любое место, где можно было бы купить полез­ную идею). Соответственно, эта организация является чрезвы­чайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих пра­вил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые бы­ли разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине заме­чательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, на­ сколько быстро растущим является бизнес этого подразделе­ния. ^{14} В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставлен­ную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M, где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.

Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напом­нить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добива­ются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:

? наличие достаточно большого числа 'героев';

? система ценностей фокусируется на поиске и заимст­вовании идей;

? руководство компании терпимо относится к не­удачам;

? выдерживается четкая ориентация на выявление подхо­дящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;

? со­вершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

? нормой является интенсивное, нефор­мальное общение;

? в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

? организационная структура не только допускает инновации 'в духе 3M', но и активно под­держивает их;

? совершенно очевидно отсутствие 'накладок' и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.

На флоте, по словам одного из бывших руководителей Военно-морских сил США Элмо (Бада) Зумволта, принято считать, что 'все, кто ниже вас по званию, не заслуживают того, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми' {1}. Один наш приятель, который руководит работой нескольких заводов General Motors, передал нам поэму, сочиненную рабочими этих заводов, — остро­сатирическое произведение 'рабочего андерграунда'. (По-видимому, авторы этой 'поэмы' являются не столько поэтами, сколько философами: в ней нет даже намека на рифмы и размер, зато налицо остроумные наблюдения и глубокомысленные выво­ды. Поэтому ее перевод сделан в виде обыкновенного подстроч­ ника, достаточно близкого к тексту оригинала. — Примеч. пер.).

Кто эти мужчины и женщины?

Рабочий класс или детсад для переростков?

Может быть, это обыкновенные дети,

Хулиганистые мальчишки и противные девчонки,

Которые пинают, шлепают и щиплют исподтишка друг друга?

А что это за вход, в который мы устремляемся каждое утро?

Ах да, это же наши райские врата — заводская проходная!

А что это за люди, стоящие на входе?

Да это же заводская охрана, которая идентифицирует нас по запаху! А дальше…

Дальше — невидимый глаз, который, кажется, так и свер­лит вас насквозь

И искажает до неузнаваемости ваш человеческий облик,

Некая сила, которая промывает ваши мозги и отдает приказ: 'Следующие восемь часов ты должен быть совершенно другим человеком!'

Что же это за сила, которая мужчину мгновенно превраща­ет в ребенка?

Еще минуту назад он был мужем, отцом, владельцем собст­венности,

Избирателем, любовником — одним словом, взрослым че­ловеком.

Когда он говорил, находилось немало людей, готовых вы­слушать его.

Продавец стремился обратить на себя его внимание,

Страховой агент молил его приобрести полис страхования имущества,

А церковь взывала к его высоким моральным качествам…

Но все это лишь до тех пор, пока он не переступил невиди­мый барьер,

Отделяющий заводскую проходную от остального мира,

Пока он не поднялся по лестнице,

Пока не переоделся в свой рабочий комбинезон

И не занял свое привычное место у конвейера {2}.

Человек, который передал нам экземпляр этой поэмы, ска­зал, что работники прежде всего хотят, чтобы к ним относи­лись с доверием. Впрочем, кое-кто из них злоупотребляет до­верием. 'От трех до восьми процентов', — говорит он, пони­мая, конечно, всю приблизительность этой оценки. Осторожные люди приведут вам 'тысячу доводов в пользу того, что ра­бочим доверять нельзя. В большинстве организаций действу­ют правила, исходящие из того, что средний работник ленив, некомпетентен, так и норовит напортачить'. Он приводит символическую иллюстрацию своих слов: 'Вы бывали в на­ших парках? Они буквально испещрены табличками с надпи­сями 'По газонам не ходить!', 'Цветы не рвать!', 'Автомобили не парковать!', 'Не делать то!', 'Не делать это!'. Вы видели где-нибудь таблички с надписями 'По газонам можно топтаться!', 'Цветы рвать разрешается!' и пр.? То-то! Каждый считает своим долгом сообщить, что вам не следует делать. Ситуации, когда вам предлагают что-то сделать, присоединиться к чему-либо, воспользоваться чем-либо, встречаются крайне редко (если, конечно, речь не идет о платных услугах)'. По мнению этого человека,