нанимает в Гарвардской бизнес-школе. Они начинают свою служебную карьеру в качестве торговых представителей и действуют как квалифицирован­ные специалисты по решению проблем.

По нашему мнению, есть только один способ обеспечения высокой эффективности должностей такого рода. Правда, это довольно непростой способ. Он связан с социализацией менед­жеров, с попыткой убедить их, что они являются потенциаль­ными чемпионами. В то же время им нужно предоставить весьма высокую степень контроля в тех сферах, где это кажет­ся целесообразным. Большинство компаний не могут выйти за рамки таких, например, банальностей, как 'властные полно­ мочия должны соответствовать мере ответственности работ­ника', и потому не в состоянии решить эту непростую двойст­венную задачу. Многие компании внедряют у себя те или иные схемы управления брендами или продуктами; одному Господу известно, сколько раз они пытались скопировать опыт Procter & Gamble. Однако лишь очень немногие компа­нии пытались создать собственные мифы, ролевые модели и структуру героев, которая переносила бы бремя ответствен­ности на бренд-менеджеров. Но даже если каким-то из этих компаний действительно удавалось перенести бремя ответст­венности на своих бренд-менеджеров, им не удавалось успеш­но справиться с другой половиной дела: создать достаточно прочные и регулярные системы поддержки, которые без лиш­него шума оказывали бы необходимую поддержку бренд-менеджерам и помогали бы им в выполнении своих обязанно­стей, как это делается в Procter & Gamble. Опыт Procter & Gamble является поистине классическим примером создания эффек­тивных систем поддержки чемпионов. С другой стороны, если бренд-менеджеру внушают, что если он будет действовать на рынке подобно Кинг-Конгу, то со временем он может стать председателем совета директоров компании. Тем не менее, учитывая жесткую дисциплину, поддерживаемую вертикаль­ной структурой бренд-менеджмента, и небольшое число сис­тем с 'глубоко вырезанными канавками', на практике авто­номия бренд-менеджера оказывается чрезвычайно ограничен­ной. Вот и приходится изворачиваться.

'Субоптимальные' подразделения. Несколько лет тому назад нам пришлось иметь дело с организацией, капитал которой составляет примерно 6 миллиардов долларов. Эта организация создала у себя несколько технических групп (физика, химия и т. п.) по типу 'центров компетентности', которые стали ос­новными организационными элементами. Проекты и продук­ты отошли далеко на второй план. Практическим результатом такого дисбаланса стало то, что время работников подверглось неоправданному дроблению и фрагментации. Специалист мог одновременно работать над полудюжиной проектов, связан­ных с его узкой специализацией. В выполнение проектов мог­ли быть вовлечены три– четыре подразделения, две или три группы. В организации царила полная неразбериха. Ни одна из работ не укладывалась в заранее установленный график — главным образом, по нашему мнению, из-за недостаточной ответственности исполнителей и переключении их внимания на второстепенные вещи, технические дисциплины, в ущерб конкретным продуктам, проектам и клиентам. Когда же после пятилетнего перерыва эта организация вернулась к схеме ор­ганизации работ по проектам (причем техническая компе­тентность была отодвинута далеко на задний план), результа­тивность работы резко повысилась — буквально за сутки.

Сравните этот пример с практикой работы Hewlett-Packard. В этой компании, капитал которой составляет примерно 3,5 миллиарда долларов, имеется пятьдесят небольших под­ разделений (капитал каждого из них составляет в среднем 70 миллионов долларов). В каждом таком подразделении рабо­тают не более 1200 сотрудников. Один из нас недавно посетил подразделение, в котором работало около 2000 человек. Уже тогда они приняли вполне естественное для себя решение — разделиться на три подразделения (причем каждое, как обычно, осуществляло полный цикл разработки и производства того или иного продукта). Как и в 3M, задача заключается не в том, чтобы наращивать численный состав подразделений, а в том, чтобы увеличить количество новых подразделений. Один из обозрева­телей добавляет: 'Выполняя свою основную миссию, любое из подразделений Hewlett-Packard ведет себя как независимая ком­пания. Как таковая, она несет полную ответственность за свой собственный бухгалтерский учет, управление кадрами, обеспе­чение качества и поддержку своего продукта 'в поле'.

Каждое подразделение, например, в 3M, имеет свою собст­венную группу разработки новых продуктов. Вот что говорит по этому поводу один из генеральных менеджеров: 'Предпо­ лагается, что мы должны заниматься централизацией про­граммного обеспечения. Но каждое из моих подразделений стремится поддерживать свои собственные способности. Без этого они чувствуют себя не вполне комфортно. По правде го­воря, я придерживаюсь иной точки зрения. Точно так же, ка­ждое из этих подразделений изготавливает свои собственные микросхемы'. ('С нуля?' — спросили мы.) 'Да, каждое из них начинает с обычных кремниевых заготовок… Я хотел бы со­кратить производственный цикл, который является чересчур продолжительным из-за недостаточного уровня автоматиза­ции. Но я предпочел бы иметь новые продукты, даже если это будут дубликаты. Немалая часть того, что делаем мы, должно выполняться в некоторых других подразделениях'.

Вывод, к которому мы приходим, анализируя деятельность передовых компаний, каждый раз оказывается одним и тем же. В 3M мы видим небольшие, независимые группы, органи­зованные по типу новых предприятий (таких групп в 3M на­считывается около сотни); небольшие подразделения в Johnson & Johnson (в фирме, капитал которой составляет примерно 5 миллиардов долларов, таких подразделений насчитывается свыше 150); девяносто РСС в Texas Instruments; бригады, воз­главляемые продуктовыми чемпионами, в IBM; 'бутлегерские' бригады в General Electric; небольшие, постоянно ме­няющиеся сегменты в Digital; каждый месяц новые бутики в Bloomingsdale's. В этом, по сути, и заключается смысл дроб­ления. 'Маленькое — значит замечательное'.

Внутренняя конкуренция. Есть два способа решения про­блем в организациях. Первый из них заключается в действии 'по правилам', или по определенным алгоритмам, к чему нас, собственно говоря, и призывают рационалисты. Действовать именно таким способом естественно для бюрократии, одним из самых характерных признаков которой является поведение, обусловленное заранее заданными правилами. Структура, включающая 223 комитета, предназначенных для утверждения каждого нового продукта, является типичным образцом такой бюрократической игры 'по правилам'. На другом полюсе мы наблюдаем, как в организацию привносится рынок. В резуль­тате движущей силой такой организации становятся ее внут­ренние рынки и внутренняя конкуренция. Рынки существуют для людей, которые стремятся стать членами групп, выпол­няющих конкретные проекты, как это происходит в 3M, Fluor, Texas Instruments и Bechtel. Возникает, как в случае 'сопоста­вления производительности' в IBM, непосредственная конку­ренция проектов. На 'бутлегерство' не только смотрят сквозь пальцы, но даже тайно поддерживают (именно это происходит в General Electric и IBM). В Procter & Gamble поощряется конку­ренция между брендами. Преднамеренное взаимное 'пересече­ние' и дублирование работ, выполняемых разными подразделе­ниями, а также продуктовых линеек поощряется в Procter & Gamble, Digital, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и Wang.

Важное наблюдение, которое мы сделали, анализируя дея­тельность успешных компаний, — это стремление этих компа­ний всеми доступными им способами избежать использования формальных, рациональных механизмов сортировки. Напри­мер, в компании 3M преднамеренно создаются условия для конкуренции различных подразделений и даже групп. В рамках любой группы 'пересекаются' преимущественные права, ого­воренные за отдельными подразделениями. ('Мы не имеем ни­чего против появления на рынке второго продукта, разработан­ного каким-либо другим нашим подразделением'.) Руководи­телей подразделений или групп особенно поощряют в тех слу­чаях, когда они привлекают к участию в разработке новых продуктов специалистов из других подразделений или групп.

В этой идее нет ничего нового. Например, Альфред Слоун использовал невероятно пестрый по своему составу конгломе­рат мелких автомобилестроительных компаний, включив их в структуру подразделений General Motors. Он намеренно доби­вался всеобъемлющего