миссии компании и, следовательно, обеспечению всеобщей гармонии. В конечном счете, каким бы ни был конкретный источник мифов, они яв­ляются строительными блоками любого учреждения. Искусство творческого лидерства — это прежде всего искусство строи­тельства учреждения, переработка человеческого и технологи­ческого материала, направленные на формирование организма, который олицетворяет собой как новые, так и непреходящие ценности {6}.

Оказывается, что успешные компании являются непре­взойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве про­дуктов, а в 3M — об инновациях.

Еще один наш коллега, Джон Стюарт, делится следующим наблюдением: 'Если вы хотите узнать общие ценности со­трудников какой-либо успешной компании, внимательно изу­чите годовой отчет этой компании'. Важное наблюдение! Го­довые отчеты и прочие публикации успешных компаний яв­ляются превосходным свидетельством того, чем гордятся эти компании и что ценят.

? Delta Airlines. 'Между компанией Delta и ее персоналом сформировались особые отношения. Такие отношения редко встречаются в любой другой фирме. Они способствуют формированию командного духа, который проявляется в стремле­нии каждого работника компании к тесному сотрудничеству со своими коллегами, в оптимистичном восприятии жизни и в гордости за хорошо выполненную работу' {7}.

? Dana. 'Стиль руководства в Dana заключается в вовлечении каждого сотрудника в дела своей компании и в стремлении максимально упростить задачи, решаемые сотрудниками. В Dana вы не найдете каких-либо руководств, в которых опи­сываются политика и процедуры компании, здесь нет много­уровневой иерархической системы управления. В Dana вы не увидите огромных кип со всевозможными контрольными отчетами или компьютеров, которые блокируют пути доступа к тем или иным видам информации или коммуникации… Стиль руководства в Dana не отличается особой изощренно­стью или усложненностью. Его главным отличием является уважительное отношение к людям. Еще одним его отличием является привлечение всех без исключения сотрудников к ак­тивному участию в жизни компании' {8}.

? Caterpillar. 'Поступление необходимых запчастей от диле­ров и центров распределения запчастей Caterpillar оказалось в 1981 году на рекордно высоком уровне. Клиенты неизменно упоминают дилеров Caterpillar как основную причину, побу­дившую их покупать товары этой компании. Многие из диле­ров являются представителями второго и даже третьего поко­лений, которые сотрудничают с Caterpillar' {9}.

? Digital. 'Руководство компании Digital полагает, что наи­высшая степень взаимодействия в любой из областей деятель­ности компании должна наблюдаться в сфере обслуживания и поддержки клиентов' {10}.

? Johnson & Johnson. В далеком 1890 году компания Johnson & Johnson сформировала первый в истории своей деятельности комплект принадлежностей, предназначенный для оказания первой медицинской помощи рабочим, занимавшимся про­кладкой железных дорог в Америке. Спустя девяносто лет на­звание компании Johnson & Johnson по-прежнему ассоцииру­ется у многих людей с принадлежностями, предназначенными для оказания первой медицинской помощи {11}.

Рассматривая приведенные выше примеры, нетрудно дога­даться, почему специалисты, анализирующие деятельность успешных компаний, говорят иногда: 'Что же, ваши обобще­ния действительно интересны, однако в действиях каждой из успешных компаний наблюдается определенная специфика'. Особая среда каждой конкретной отрасли, не говоря уж обо всем остальном, заставляет компанию Dana акцентировать внимание на вопросах, которые, может быть, для компании Johnson & Johnson имеют лишь второстепенное значение. Кро­ме того, практически у каждой из этих компаний имеется своя собственная система убеждений, выработанная той или иной уникальной, выдающейся личностью. Соответственно, каждая компания неповторима (возможно, именно поэтому они столь охотно делились с нами такого рода сведениями). Никто — они в этом твердо уверены — не сможет воспользоваться их опытом.

С другой стороны, изучая опыт успешных компаний, мы выявили несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти компании, несмотря на различия в их систе­мах ценностей. Во- первых, как показал наш первоначальный анализ, эти ценности почти всегда формулируются в виде ка­ чественных, а не количественных показателей. Когда, напри­мер, речь идет о каких-либо финансовых целях компании, они почти всегда бывают амбициозными, но никогда — точными. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не формулируются сами по себе. Они всегда обсуждаются в контексте других показателей, всего того, чего надеется до­биться данная компания. Мысль о том, что получение прибы­ли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких-то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), также является для успешных компаний почти универсальной.

Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотруд­ников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархи­ческой лестницы. Допустим, что финансовые цели имеют зна­чение для 1000 работников — или даже для 5000. Однако для современного крупного предприятия такая степень охвата яв­но недостаточна. В компании IBM работают 340 000 человек, а в Digital — свыше 60 000. По словам председателя совета ди­ректоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори, цель фи­лософии любой компании должна заключаться в том, чтобы 'добиться максимальной отдачи от работника с 50%-ным уровнем способностей' {12}.

Лучшие из компаний, основным ориентиром которых яв­ляется обслуживание клиентов, прекрасно понимают это, и именно это понимание позволяет им обеспечивать столь эффективное обслуживание. Однако, по-видимому, понима­ют это и успешные производственные компании, ориенти­рующиеся в основном на снижение издержек. Компания Blue Bell, которая является ярко выраженным представителем именно такого типа производственных компаний, ни за что не поступится качеством, особенно если это касается такого фирменного продукта, каким являются ее знаменитые джинсы Wrangler. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн выражается на сей счет совершенно недвусмысленно: 'Никому из нас даже в голову не придет сэкономить несколь­ко центов, пропустив пару стежков на джинсах Wrangler'. Кимси Манн утверждает, что экономия каждого цента являет­ся одной из важнейших целей для группы руководителей под­разделений и фабрики. Однако качество и имидж качества имеют (во всяком случае, должны иметь) огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи, недавно приступившей к работе на одной из фабрик Blue Bell, расположенной где- нибудь в провинциальной глуши Север­ной Каролины, и заканчивая самим Кимси Манном.

Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по это­му поводу Джеймс Макгрегор Бернс: 'Важнейшая задача ли­дера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противо­речие в каждый момент истории' {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезын­тересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаб­лоном, является совершенно необоснованным.

1. Конкретное содержание этих доминирующих убежде­ний успешных компаний также является достаточно уз­ким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.

2. Убежденность в том, что ты — лучший.

3. Убежденность в важности конкретных деталей.