большому счету, Филлипс и Кеннеди, безусловно, правы. Однако они, к счастью, не правы в отношении лидирующих компаний.

Томас Уотсон-младший посвятил проблеме ценностей це­лую книгу. Рассматривая в книге A Business and Its Beliefs ('Компания и ее убеждения') свой собственный опыт работы в IBM, он начинает со следующего.

Можно сколько угодно рассуждать по поводу истинных причин постепенной деградации и краха той или иной компании. Технологические достижения, перемены вкусов, изменения мод — все эти факторы играют немаловажную роль. Никто не станет оспаривать важность этих факторов. Однако я спра­шиваю, имеют ли они сами по себе решающее значение. Я по­лагаю, что реальная причина успеха или неудачи той или иной корпорации очень часто коренится в том, насколько эффек­тивно соответствующей организации удается использовать энергию и способности своих сотрудников. Что делает органи­зация для того, чтобы помочь своим сотрудникам найти общее дело, которое объединяло бы всех их? Каким образом органи­зация могла бы поддерживать это ощущение общности дела и единства направления, несмотря на множество изменений, происходящих в результате смены поколений? Посмотрите на любую крупную организацию — одну из тех, которым удалось пережить не один десяток лет. Я полагаю, что тщательный анализ деятельности такой организации позволяет нам сделать важный вывод: своей устойчивостью такая корпорации обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководи­телей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников корпора­ции. На основании этого я твердо уверен в том, что любая ор­ганизация, если она хочет не только выжить в конкурентной борьбе, но и добиться весомого успеха, должна обладать яс­ными убеждениями, на которых будет базироваться вся поли­тика и деятельность данной организации. Далее, я полагаю, что важнейшим фактором корпоративного успеха является добросовестное и сознательное следование этим убеждениям. И наконец, я считаю, что организация, рассчитывающая ус­пешно решить все проблемы и задачи, которые ставит перед ней современный, быстро меняющийся мир, должна быть готова к внесению соответствующих перемен во все аспекты своей деятельности и во все стороны своей жизни — за исклю­чением своих убеждений. Иными словами, базовая филосо­фия, дух и 'внутренний импульс' организации сказываются на ее относительных достижениях в значительно большей ме­ре, чем ее технологические или экономические ресурсы, орга­низационная структура, инновации или распределение тех или иных ее действий во времени. Никто не отрицает важность этих факторов в успехе корпорации. Однако, по моему мне­нию, эти факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники корпорации верят в ее ба­зовые правила, принципы и заповеди и насколько твердо они придерживаются их {3}.

Каждая из исследованных нами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формиро­вания своих ценностей и убеждений. Более того, мы очень со­мневаемся в том, может ли компания вообще быть выдающей­ся, если у нее нет четкого представления о собственных цен­ностях и системе приоритетов этих ценностей.

Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, при­мерно три года тому назад мы выполнили анализ 'соподчи­ненных целей'. (Это название мы выбрали потому, что имен­но так называлась в то время модель 7С, предложенная ком­панией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — 'общие ценности'. Несмотря на исполь­зование другого термина, его смысл остается неизменным: ба­зовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследо­вание предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты вполне согласуются с ре­ зультатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются на­личием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последователь­ных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко вы­раженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имев­шие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и тем­пы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее 'сфокусированными', т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный харак­тер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)

Таким образом, оказалось, что важно не только озвучить свою систему ценностей, но и наполнить ее определенным со­держанием (включая, возможно, стиль и манеру изложения). Мы предполагаем, что компании, которые акцентированы на финансовых целях, способны мотивировать пятнадцать — в лучшем случае пятьдесят — сотрудников, относящихся к числу высшего руководства компании. Однако эти цели редко имеют существенное значение для рядовых сотрудников компании — для тех десятков тысяч (и даже большего числа) людей, кото­рые производят, продают и обслуживают продукт.

Удивительно, но в полном соответствии с наблюдениями Гарднера лишь несколько самых отчаянных авторов-эконо­мистов взяли на себя смелость осветить в своих работах про­блемы, касающиеся системы ценностей компаний. Наиболее последовательным и определенным в своих формулировках оказался Филип Селзник, с которым мы познакомили наших читателей в главе 4. В своей книге Leadership and Administration ('Лидерство и администрирование') Филип Селзник говорит о ценностях и высказывает соображения о практической роли лидера.

Образование любого учреждения сопровождается формулиро­ванием определенных ценностей, т. е. альтернатив, которые упорядочивают предположения лиц, ответственных за приня­тие решений, касающихся природы соответствующего пред­приятия, его целей, методов и ролей. Эти альтернативы, опре­деляющие характер предприятия, зачастую не формулируются словесно. Более того, зачастую они даже не принимаются соз­нательно… Лидером организации является специалист по про­движению и отстаиванию этих ценностей… Лидер обречен на неудачу, когда вся его деятельность сконцентрирована лишь на том, как обеспечить выживание организации. На самом же деле выживание организации — это прежде всего вопрос строгого соблюдения и отстаивания ее ценностей, а также поддержания ее неповторимой, особой идентичности {4}.

Генри Киссинджер развивал ту же тему: 'Задача лидера — перевести своих подчиненных из того положения, в котором они находятся в настоящее время, в положение, в котором они еще не были. Люди, как правило, не до конца понимают мир, в котором все это происходит. Лидеры должны реализовать свой дар великого видения. Лидеров, которые лишены этого дара, в конечном счете воспринимают как неудачников, хотя в те или иные моменты времени они могут пользоваться большой популярностью' {5}.

В сущности, эти теоретические рассуждения гораздо глуб­же, чем может показаться на первый взгляд. Ценности, как следует из рассуждений Филипа Селзника, не передаются по­средством формально изложенных процедур (т. е. процедур, представленных в письменном виде). Гораздо чаще они про­никают в сознание людей посредством более мягких методов: соответствующих историй, мифов, легенд и метафор, о кото­рых мы уже упоминали в предыдущих главах. О важности мифа как одного из способов передачи системы ценностей Филип Селзник высказывает следующее соображение.

Для создания нового учреждения можно использовать ряд ме­тодов, с помощью которых людям прививаются определенные нормы поведения, рассчитанные на долгосрочную перспекти­ву. Одним из важнейших методов такого рода является конст­руирование социально объединяющих мифов. Речь идет о дей­ствиях, направленных, говоря возвышенным языком, на ут­верждение того особенного и неповторимого, что имеется в долгосрочных целях и методах соответствующего предпри­ятия. Успешные мифы никогда не являются просто циничны­ми попытками манипулировать сознанием людей… Чтобы проектируемый миф был по-настоящему эффективным, он не должен ограничиваться лишь праздничными речами или свидетельскими показаниями перед комитетом какого-либо из законодательных органов. Эффективный миф требует опреде­ленной интерпретации и каждодневного принятия множества непростых и зачастую противоречивых решений. Миф помо­гает удовлетворить насущные потребности компании. Не ме­нее важно и то, что миф может способствовать формированию единого для всех сотрудников ощущения