очерченное профессио­нальное умение, в которых нет какого-то одного 'измерения'?

Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.

Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творче­ским, не сказав: 'Давайте разделим его на ряд более мелких организаций'?

Дэвид Огилви. Так разделите его!

Питер Питерсон. Разделите компании {47}.

В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из ре­зультатов этого процесса стало возникновение у банков по­требности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным об­разом в специальном отделе банка, так называемом 'бэк-офисе', работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовыва­лась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы 'По сути, я гово­ рю о разделении фабрики под названием 'бэк-офис' на от­дельные компании' {48}. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: 'Я последовательный сторонник раз­деления этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять' {49}. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M. 'Когда подразделения достигают опреде­ ленной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению' {50}. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: 'Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нуж­но что-то делать с конкурентной динамикой и эффективно­стью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик'.

Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — спо­собствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в слу­чае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч чело­век, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному чело­веку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возмож­ность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека воз­можность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), ве­личина которых соизмерима с масштабом отдельного челове­ка. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Эко­номисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждени­ем, однако опыт успешных компаний подтверждает его пра­вильность.

Одним из важнейших показателей деятельности таких компа­ний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 мил­ лионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя неред­ко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.

Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, за­метьте, в производстве потребительских товаров, где крупно­масштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson, совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается око­ло 150 подразделений; в среднем на одно подразделение прихо­дится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует при­мерно такую же стратегию. 'В сущности, мы действуем как группа небольших компаний', - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию {51}. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и 'пересече­ние' продуктовых линеек, а также создание торговыми предста­вителями компании все новых и новых клиентских ниш. Со­трудники Digital и многих других успешных компаний постоян­но жалуются на небольшую продолжительность выпуска про­дукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не меша­ет их компаниям получать хорошую прибыль.

Процесс удержания организации в разумных пределах мо­жет начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуни­ кационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкуриру­ет даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная при­чина успеха ROLM заключается в том, что она специализиру­ется на решении проблем клиентов, которыми являются весь­ма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM, суть их формулы успеха заключается в том, что 'мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже стро­им для них новые здания'. Такой подход обеспечивает неук­ лонный рост компании.

Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выраже­нии) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделе­ниям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользо­ваться этой независимостью.

Что касается нас, то мы не особенно удивились таким пока­зателям, характеризующим размеры компаний и их подразделе­ний. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отно­шении является компания Emerson. Когда эту компанию назва­ли в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управ­ляемых компаний, была указана важная составляющая ее успе­ха: 'Emerson воздерживается от строительства гигантских заво­дов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric. Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная числен­ность, при которой руководство завода может поддерживать пер­сональный контакт с отдельными работниками. 'Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, что­бы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость' {52}. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками'.

В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность глав­ным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стра­ тегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работни­ков производственных подразделений его компании не пре­вышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его сло­вам, является следующее: 'Руководство, которое быстро реа­гирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих'. Далее он добав­ляет: 'Мы стремимся поддерживать тесные контакты с наши­ми работниками. Мастера участков на