номическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понима­ния бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные 'инстинкты'. Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel: 'Тонкое чутье на реально осуществимые цели'.

Следующей составляющей этого жизненно важного про­цесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правиль­но работать, слушая и анализируя 'истории битв'. В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих 'историях битв' нередко рассказывается о неуда­чах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это са­мое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве 'героев', которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett- Packard использует, если можно так выразиться, непо­средственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную 'книгу наставлений' (The HP Way) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал бу­квально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематиче­ски собирает истории о том, 'как это делается в Hewlett-Packard'. Для сбора таких историй даже существует специаль­ный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложения­ми, идеями и пожеланиями.

Нас поразило, сколь огромное значение придается в успеш­ных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих ком­паний. К нашему немалому удивлению, доступность информа­ции служит базовым механизмом контроля. Однако такая мо­дель не имеет ничего общего с так называемой 'военной моде­лью'. Она не имеет ничего общего со строгим соблюдением су­бординации, когда ничего не происходит до тех пор, пока начальник не скажет кому-то сделать что-либо. Генеральные цели и ценности устанавливаются заранее, а доступ к информа­ции обеспечивается практически всем сотрудникам компании. Это дает возможность людям быстро узнать, насколько успешно продвигается та или иная работа и кто именно является глав­ным виновником успешного или неудачного ее выполнения.

В некоторых компаниях обеспечению доступности инфор­мации уделяется особое внимание. Одним из наиболее показа­тельных примеров в этом отношении может служить компания Crompton Corduroy. Автор статьи в журнале Fortune отмечает, что на одном старом заводе нажатием нескольких кнопок на пульте управления операторы станков могут определить свою произво­дительность и сравнить ее с производительностью своих коллег {41}. Они действительно время от времени выполняют такие проверки (совершенно добровольно!), жертвуя иногда даже не­ сколькими минутами своего обеденного времени, чтобы оста­новиться у терминала и посмотреть его показания. Автор той же статьи в журнале Fortune сообщает о решении, недавно приня­том руководством компании General Motors. Это решение каса­ется широкого распространения информации.

Доведение финансовой информации до уровня цеха является важным этапом в 'наведении мостов' между руководителями и рядовыми работниками компании. В большей степени, чем какая-либо другая отдельно взятая мера, она способствует уяснению целей и конкретизации природы партнерских отношений между руководителями и рядовыми работниками (курсив — наш). На предприятии Gear (огромный старый завод Chevrolet) руководи­тели сообщают рядовым работникам конкретные величины прямых трудозатрат, стоимость забракованной продукции и ве­личину прибыли (или убытков), а также сравнивают эти показа­тели с долгосрочными целями, поставленными перед их компа­нией. В прошлом с такой информацией не считали нужным знакомить даже мастеров, бригадиров и начальников цехов на заводах General Motors. Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознаком­ления с этой информацией конкурентов General Motors {42}.

Когда Эд Карлсон был президентом авиакомпании United Airlines, он говорил: 'Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем неинформированность рядовых сотрудников. Я называю это NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything — 'Никто не говорит мне ничего'). Я сделал все от меня зависящее, чтобы минимизировать эту проблему' {43}. Аналитик Ричард Т. Пас­каль приходит к выводу, что Эд Карлсон делился с 'полевым пер­соналом' конфиденциальной оперативной статистической ин­формацией, которая ранее считалась весьма секретной и не пред­назначалась для ознакомления с нею этого персонала.

Руководство Blue Bell столь же щедро делится со своими рядо­выми сотрудниками сравнительной информацией о производи­тельности труда. С результатами работы отдельного сотрудника, бригады или подразделения может ознакомиться каждый сотруд­ник компании. (Мы уже отмечали, сколь обширная информация доступна рядовым сотрудникам таких компаний, как Dana.)

Возможно, главной составляющей этого процесса совмест­ного использования информации является его безоценочная природа (этот вывод подтверждается обширными психологиче­скими исследованиями). Мы согласны с тем, что здесь есть очень тонкая грань. Однако то, о чем мы сейчас говорим, является без­оценочным в совершенно определенном смысле. Руководство не пытается запугать людей числами. Начальники не говорят подчиненным, что им следует делать. С другой стороны, такая информация является оценочной в том смысле, что она приводит в действие самую мощную силу — давление со стороны коллег. Например, мы видели, что в Dana никто не пытается подсунуть руководителю подразделения какую-то информацию — этому че­ловеку просто предлагают поучаствовать пару раз в году в пяти­дневных 'Адских неделях', участники которых могут обменяться друг с другом результатами, связанными с повышением произво­дительности, А в Intel, например, руководители еженедельно об­мениваются друг с другом результатами MBO.

Много лет тому назад специалист по теории организаций Мейсон Хейри сказал: 'Сделать можно только то, что можно измерить'. Он утверждал, что простое действие приложения меры к какой-либо работе эквивалентно тому, что эта работа будет выполнена. Таким образом, внимание руководства со­ средоточивается на поиске подходящих способов измерения тех или иных работ. Информацию нужно сделать доступной, и люди обязательно отреагируют на это. Наш любимый при­мер простых систем, давления со стороны коллег и удобного измерения связан с неизбывной и наносившей колоссальный ущерб проблемой прогулов на одном из заводов Western Electric, принадлежащем компании AT&T. Руководители заво­да перепробовали все доступные им меры, однако количество прогулов не уменьшалось. Тогда они вывесили у проходной завода огромную доску, на которой были указаны фамилии всех работников завода. Когда человек приходил на работу, рядом с его фамилией прикреплялась 'золотая звезда'. Коли­чество прогулов резко сократилось — буквально за один день. Один наш приятель рассказал нам историю начальника цеха, который начал по окончании каждой смены выписывать ме­лом на полу станочного участка производственные результаты всех работников цеха. Такая мера привела к началу соревнова­ния между сменами, а в результате — к резкому росту произво­ дительности труда.

Все мы, как нам кажется, ничем не отличаемся от рабочих-станочников компании Crompton Corduroy. Время от времени мы посматриваем на индикатор производительности, чтобы по­нять, как мы выглядим на фоне своих коллег. Мы реагируем — и в гораздо большей степени, чем нам кажется, — на сравни­тельную информацию о производительности. К удивлению не­посвященных, мы реагируем охотнее и сильнее, если эта ин­формация не является очевидно оценочной — той, которая 'бьет нас по башке'. Достаточно мягкий, ненавязчивый и так­тичный способ