наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семья­ми каждого из них'. Он уверен, что прямым следствием не­больших размеров производственных подразделений его ком­пании является творческий подход, проявляемый работника­ми при исполнении своих обязанностей. 'Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, ко­гда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему'. Кимси Манн резюмирует: 'Нам нужны такие заводы, работники ко­торых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию'. Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделе­ний будут относительно невелики.

Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: 'Как только численность работников на заво­де приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось'. Dana, со своими необычайно высокими показателя­ми производительности, стремится не допустить, чтобы чис­ленность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение произ­ водительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors, направленной на повышение производительности труда, также является удер­жание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.

Не менее убедительны и свидетельства негативного харак­тера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: 'За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учиты­вая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуа­тацию' {53}. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. 'Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они ра­ботают'. Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходи­лось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.

Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производст­венных процессов, рассказывает типичный случай (освещав­шийся в журнале Fortune). Этот случай наглядно демонстриру­ет причины высокой эффективности небольших предприятий.

Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell, в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных примене­ний в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпуска­лись измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вы­звало ряд проблем. 'Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей рас­хода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода го­рючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руково­дства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружеч­ ных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих кол­лег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев про­блему издержек удалось успешно решить' {54}.

Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: 'Экономические выгоды от организа­ции крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и ра­ционализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе ис­ следований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических 'порогов' для неболь­шой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного' {55}. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин та­кого явления: 'Существует высокая корреляция между разме­рами заводов и интенсивностью 'промышленного беспокойст­ва', уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими про­явлениями неудовлетворенности'.

Вывод, который можно сделать на основе перечисленных вы­ше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ори­ентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компа­ний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что 'малый' означает не только 'более новаторский', но и более производительный'.

Самое значимое свидетельство того, что 'малый — значит замечательный', можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш спи­сок, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслужива­нии, инновациях или о производительности. Объяснение, ко­торое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.

Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, 'как надо'. Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеаль­ной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лон­доне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра со­ бытий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней пробле­мой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошелом­ляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед на­ми преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был на­стоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих кол­лег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знаю­ щий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собствен­ную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоро­вым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондон­ском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивиро­вать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно толь­ко попробовать.

Мы уже отмечали, что значительная доля успешных иннова­ций в бизнесе приходится на так