приписывают такие намерения или ожидают от него таких решений, повода для которых без предвзятого мнения найти нельзя. Хотя лично мне известны лишь некоторые случаи, когда предвзятое мнение являлось причиной просчетов командования.
Когда в июле 1944 года на двух направлениях — восточнее Варшавы и восточнее Карпат — было установлено сосредоточение значительных русских сил, Гитлер принял скопление войск восточнее Варшавы как демонстративное и, основываясь на своем предвзятом мнении, все внимание уделил доставлявшему ему постоянные заботы русскому наступлению на румынские нефтяные источники, принимая русское наступление на Юге за основное. Это предвзятое мнение не соответствовало оценке оперативной обстановки. Невзирая на мнение ряда генералов, которые также считали, что только русский удар в направлении Варшавы может облегчить положение их союзников, высадившихся в Нормандии, Гитлер не менял своей точки зрения и лично отдал приказ, запрещающий переброску под Варшаву резервов, основные силы которых находились на Юге. События подтвердили его неправоту, что привело впоследствии к тяжелым неудачам в ведении боевых действий на Восточном фронте.
Особенно ярким примером в этом плане явились в ходе первой мировой войны перед 12–й битвой на Изонцо действия командира 24–го итальянского армейского корпуса, располагавшегося на высотах восточнее Изонцо. Он был уверен, что противник может атаковать только с высот, и строил в соответствии с этим свою оборону. Однако германо–австрийские войска прорвали оборону в долине Изонцо и оказались вскоре в его тылу.
При отсутствии исходных данных о предполагаемых действиях противника стало чуть ли не правилом ожидать, что он предпримет самое разумное. Но что означает самое разумное? Упомянутый итальянский генерал, безусловно, считал неразумным в действиях противника осуществление удара в низине и, наоборот, самым разумным — наступление с высот.
Но кто может сказать, что противник считает самым разумным? Если мы хотим ответить на этот вопрос, мы должны поставить себя в положение противника, хотя и в этом случае, вполне естественно, будет проявляться наша подготовка, наш опыт, наш характер и т. д. и в то же время отсутствовать многие необходимые данные, которыми располагает противная сторона. Само собой разумеется, результат, к которому мы придем, будет значительно отличаться от хода мыслей противника, а поэтому он неминуемо приведет к ошибкам.
Как в наступлении, так и в обороне целесообразно и необходимо установить, какие действия противника могли бы оказаться наиболее опасными для успешного осуществления нашего замысла. Тем самым мы вовсе не хотим сказать, что их обязательно следует ожидать в действительности. В упомянутой битве под Орлом каждый немецкий командир наверняка использовал бы силы 3–й русской танковой армии с ее 1400 танками и 21 стрелковой дивизией для нанесения на большом фронте массированного удара по 35–му корпусу, и он достиг бы за короткое время внушительного успеха. Но противник вводил в бой танки не массированно, а отдельными группами. Так, в первый день он ввел в бой всего лишь 150 танков, во второй — 180, в третий — 250, в четвертый — 300 и в пятый — 600. Итог — 978 подбитых русских танков. Пехота также вводилась в бой отдельными группами по 5–8 дивизий. Действия русских носили характер тактики изматывания сил, с помощью которой они, очевидно, рассчитывали прорвать фронт.
Я предусматривал мощное наступление сильно превосходящего противника. Но предположи я, что «самое разумное» в действиях противника является с уверенностью ожидаемым, и не учти я некоторых слабостей русского руководства в этом сражении, для спасения корпуса от разгрома оставалось бы лишь одно средство — его своевременный отвод.
Вполне естественно, опасений у меня было больше, чем когда?либо до этого в ходе войны. Командирам дивизий я их не высказал. Обсудил с ними лишь обстановку с учетом разнообразия возможностей, которые скрывались в ней. И в этом случае я исходил из своего опыта: в тяжелой обстановке командир никогда не должен делиться своими опасениями с подчиненными ему командирами, ибо это отрицательно сказывается на их уверенности и силе воли. Наоборот, сомнения в успехе должны всячески пресекаться командиром. Он, кроме того, никогда не должен давать понять подчиненным, в какой степени их доклады могут быть отражены в его решении, ибо это значило бы, что он перелагает на них часть своей ответственности и заимствует из их докладов наиболее важные мысли.
К самым сильным впечатлениям, безусловно, относятся впечатления боя. Поэтому они могут оказать влияние на формирование взглядов и на их правильность. Неоднократно проверенным фактом является то, что командирам низшего звена противник кажется тем сильнее и опаснее чем ближе он к ним продвинулся. Это не позволяет некоторым командирам предположить, что противник тоже может находиться в неблагоприятных условиях (моральная подавленность, трудности снабжения и т. д.). Следствием этого могут явиться неоправданные и поспешные действия, отказ от прежних намерений и т. п.
Мне вспоминается один старый генерал времен первой мировой войны, который квинтэссенцию опыта войны выразил в следующих полных юмора словах: «Пока плохо лишь наполовину, но все это продлится еще столько же. Утешает лишь то, что у противника забот еще больше».
Сильное влияние на решение и действия командира может оказать внезапность. Внезапно достигнутые противником успехи могут выйти в представлении некоторых командиров далеко за пределы их значимости. Решение командира основывается в таких случаях на оценке обстановки, не соответствующей действительности. При этом следует учитывать, что ничто так не ослабляет духовные и моральные силы, как внезапность. В итоге нередко возникают так называемые половинчатые решения. Особенно часто это бывает в тех случаях, когда внезапность порождает в представлениях командира чувство опасности, в возможности предотвращения которой он не уверен. На этом мы остановимся особо в разделе «О внезапности».
Защиты от истинной внезапности нет, ибо в противном случае это противоречило бы самому понятию «внезапность». Охранение и разведка должны держать противника под контролем, а также не допустить, чтобы действия, планируемые противником не как внезапные, стали внезапными. Разведка может, кроме того, добыть данные о намерениях противника и тем самым предотвратить внезапность. Все это находится, таким образом, на службе борьбы с внезапностью. Но когда противнику удалось добиться внезапных действий, командир оказывается в опасной ситуации.
Моральное последствие внезапно изменившейся обстановки командир может полностью устранить или сильно уменьшить в том случае, если он будет знать каждый раз возможности проведения противником внезапных действий и продумает по крайней мере свои первые контрмеры, хотя и в этом случае следует придерживаться того, что эти возможности не познаны и могут быть не учтены. Неправильно в этих случаях разграничивать предполагаемое от непредполагаемого, поскольку зачастую именно непредполагаемое требует особо тщательной проверки.
Существует старое правило, подтверждающее, что лучшая защита от внезапности — сильный резерв. Но внезапные действия противника еще далеко не устраняются только наличием резерва. Задача состоит в том, чтобы путем проведения соответствующих мер исключить моральное воздействие внезапности. Безусловно, это воздействие будет тем меньшим, чем сильнее резерв, имеющийся в распоряжении командира. Впрочем, легко дать совет создать сильный резерв. По опыту мы знаем, что на войне редко имелась такая возможность.
При благоприятных условиях стремятся также к тому, чтобы путем мер, вводящих в заблуждение, побудить противника принять решение, не соответствующее обстановке. Подобное стремление следует ждать и со стороны противника. Причины ошибок в руководстве появляются здесь в том случае, если командир не распознает замысла действий по вводу в заблуждение. Пример действий по вводу в заблуждение, приведших к принятию неправильного решения, имел место в январе 1943 года в районе Орла (см. «Дезинформация противника и пропаганда как средство ведения войны»).
