Итак, в этой книге мы описали роль, которая бросает вам массу вызовов. Лидеры групп, как играющие тренеры, должны отказаться от некоторой части своей обычной работы, к которой они отлично подготовлены, для которой имеют все необходимые навыки и способности и от которой, без сомнения, получают удовольствие. Во имя чего? Чтобы справляться с эмоциями коллег? Ради ответственности за их профессиональный рост? Ради обязанностей по разрешению конфликтов и кризисов? Ведь для всего этого нужны такие навыки, которым никто из вас не обучался!

Самая распространенная реакция, которую мы слышим при обсуждении с профессионалами вопросов лидерства, такова: «Но нас же этому никто не учил! Никогда за все время учебы или работы у нас не было подобной практики! Как можно стать хорошим менеджером в такой ситуации?»

Одна из трагедий профессиональной жизни состоит в том, что на протяжении всего нашего обучения нас заставляли концентрироваться только на логическом, рациональном и аналитическом. Эта ориентация продолжается и в начале практики, когда мы являемся младшими членами проектных команд, отвечающих за аналитическую работу. Все это время нам говорят одно и то же: «Наклони голову над столом, сделай все правильно, быстро и ничего не перепутай».

На всем этом пути нам никто ничего не говорит о роли «человеческого фактора» в достижении нами успехов в профессиональной жизни. И наконец приходит день ужасного открытия: оказывается, весь мир наполнен людьми! Клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками. И общение с ними основано на отношениях и навыках, которым нас никто не учил. То, что многие из нас лишь к концу карьеры начинают понимать важность этих навыков, — повод к тому, чтобы приложить больше усилий для их освоения, а не оправдание для отказа от любых попыток.

Другая распространенная реакция: «А почему я должен хотеть принять на себя эту роль? Если это означает отказ от части моей работы для клиентов, не поставлю ли я свою карьеру под удар, потратив часть своего времени на управление, а не на совершенствование в своей профессии?»

Мы бы хотели вас немного успокоить. Вы ведь будете не просто тренером, а играющим тренером. Вам не придется отказываться от своей профессии, чтобы стать лидером группы. Сохраните вы свои профессиональные навыки или нет — зависит больше от «калибра» вашей работы, а не от ее количества.

У нас есть новости и еще лучше. Вспомните еще раз о диапазоне навыков, которые мы обсуждали: выслушивание, сопереживание, понимание людей и влияние на них, способность выполнить работу при помощи других людей. Все эти навыки чрезвычайно важны для советника, которому доверяют. Мы начали эту книгу с вопроса, похожи ли характеристики советника, которому доверяют клиенты, на характеристики советника, которому доверяют коллеги. Теперь мы просим вас ответить на обратный вопрос: помогут ли вам стать более ценным для ваших клиентов и для вашего рынка навыки завоевания доверия ваших коллег и навыки завоевания права быть руководителем? Полагаем, что ответ тут один: да.

Здесь есть и финансовая выгода. В книге «Делай то, что проповедуешь» Дэвид сумел представить надежные доказательства того, что существует строгая последовательность приближения к наивысшей прибыльности. Для начала вы должны взволновать ваших людей, зарядить их энергией. Если вы сделаете это, ваши люди будут обслуживать ваш рынок на высшем уровне качества. И именно это даст вам возможность получить максимальную прибыль. Как же запустить эту последовательность? Это ясно: вам нужны лидеры групп, посвятившие себя тому, чтобы максимально использовать потенциал окружающих.

Но причины для того, чтобы захотеть исполнить эту роль, заключаются не только в эгоизме, даже если существует и прямая выгода для вас. Есть еще комфорт и удовлетворенность, возникающие при осознании того, что вы смогли помочь людям добиться чего-то необычного, о чем они до этого не смели и мечтать. Осознании того, что вы помогли им понять самих себя более глубоко и точно, найти свой путь в профессиональной жизни, основанный на их самых сильных сторонах. У вас появляется шанс, кладя вечером голову на подушку, сказать: «Сегодня я добился, чтобы чья-то жизнь изменилась». Это происходит далеко не каждый день, но всегда приносит удовлетворение.

Роб Дубофф выразил это так:

«Я понял, насколько я был счастлив в начале своей карьеры. С первым боссом мы спорили с утра до вечера. Он заботился обо мне (тогда еще юнце), споря со мной, обучая и стараясь обязательно убедиться в том, что я понял урок. Он не пытался мне что-то диктовать. Он встречался с моей семьей. Именно это отношение и я теперь всегда пытаюсь передать: я забочусь о человеке, который выполняет работу.

И именно таких людей я ставлю на лидерские позиции, когда у меня есть такая возможность».

Вспомните свою карьеру. Довелось ли вам быть под началом отличного наставника, лидера или руководителя, который сделал что-то необычное для вашей карьеры (и жизни)? Большинству

успешных людей в этом повезло. У них был человек, который дал им шанс, дал большую ответственность, которая заставляла их напрягаться, и находился все время рядом, подстраховывая на случай неудачи. Возможно, у них была возможность сказать этому человеку «спасибо», а может, и нет, но ваша роль как лидера группы даст вам шанс услышать это.

В этой книге мы дали вам очень много советов. Естественно, вы не можете работать над ними всеми сразу. Чтобы помочь вам планировать их внедрение, мы приводим здесь краткое изложение списков из этой книги, сгрупированных по следующим категориям:

— диагностические тесты;

— границы группы и ее правила;

— вопросы о вас;

— влияние на людей;

— процессы управления группой;

— что делать еженедельно.

Если вы уже руководите группой, то самым разумным первым шагом будет «измерение температуры»