Когда у меня трудное задание, я всегда могу рассчитывать на помощь коллег.

Я доволен уровнем командной работы в группе.

Я доволен уровнем коммуникаций в группе.

Я чувствую, что являюсь членом хорошо функционирующей группы.

Оценка производительности

Я удовлетворен тем, что есть возможность обсудить мою производительность.

Я понимаю критерии, используемые для измерения моей производительности.

Я считаю, что моя производительность оценивается справедливо.

Отчеты о производительности оказались полезными для улучшения моей работы.

Я получал обратную связь по поводу своей производительности в течение всего года.

Развитие

В целом наши программы обучения и развития соответствуют моим потребностям.

Группа постаралась предоставить мне то обучение, в котором я нуждался больше всего для хорошего выполнения своей работы.

Группа помогала мне приобретать новые навыки.

В группе у меня есть возможность научиться новому.

Наставничество

У меня есть наставник, который помогает мне повышать мою производительность.

Я получаю быструю обратную связь по поводу своей работы — как похвалу, так и замечания.

Когда я выполняю свою работу хорошо, это не остается незамеченным.

Когда возникает необходимость поправить меня в том, что я сделал (или не смог сделать), это происходит в конструктивной манере.

Я могу рассчитывать на помощь в те моменты, когда поджимают сроки.

Когда мне нужна помощь или есть вопрос, мои коллеги всегда доступны для разговора.

Люди в моей группе щедры на публичное выражение благодарности.

Все общаются друг с другом уважительно и доверительно.

Культура группы

Группа отзывчива на индивидуальные профессиональные потребности.

Большинство людей в нашей группе делают все возможное для того, чтобы выполнить работу для клиентов на высшем уровне.

В нашей группе установлены очень высокие стандарты производительности.

Профессиональные качества наших сотрудников высоки настолько, насколько это вообще можно ожидать.

Я могу свободно высказывать свое мнение.

В нашей группе нетерпимое отношение к плохой производительности.

Я очень доволен дружелюбием коллег.

Уровень «подковерной борьбы» здесь низок.

Уровень энтузиазма и боевого духа у моих коллег высок.

У разных видов бизнеса разные способы измерения финансового успеха. Например, для партнерства имеет смысл вычислять прибыль каждого партнера, а в корпорации (в общем случае) — нет. Профессиональные группы, являющиеся подразделениями корпораций, могут вообще не использовать показатель прибыли, не выставлять никаких счетов и не получать гонораров за свои услуги.

Однако можно считать, что в целом приемлемы следующие финансовые показатели.

— Доля прибыли (в процентах от выручки).

Наиболее широко используемая общая мера прибыльности.

— Примерная средняя часовая ставка.

Даже если вы не оцениваете свои услуги на почасовой основе, полезно узнать примерную стоимость рабочего часа, поделив общую выручку на общее количество рабочих часов. Это хороший показатель для позиционирования на рынке.

— Среднее количество подлежащих оплате часов в расчете на одного сотрудника.

И опять, даже если у вас не почасовая оплата, вам будет полезно узнать среднюю рабочую загрузку на человека.

— Рычаг.

Это отношение работы, выполненной младшим персоналом, к работе, выполненной старшим персоналом. В общем, увеличение рычага (конечно, при сохранении уровня качества работы) является показателем роста эффективности.

— Текущая работа, по которой счета еще не выставлены.

— Дебиторская задолженность.

Эти два показателя являются мерой вашей финансовой «гигиены». Правильно ли вы выставляете счета за уже выполненную работу и насколько быстро ваши клиенты оплачивают эти счета?

— Гонорары, полученные для других групп фирмы.

— Доходы, полученные для нашей группы другими группами фирмы.

Эти два показателя («экспорт» и «импорт» работы внутри фирмы) показывают связи вашей группы с остальной частью фирмы.

— Рост гонораров.

Если вы становитесь больше — значит, рынок признает вашу группу. Но не забывайте, что целью является высокая производительность, а не простой рост. Вы должны волноваться о том, чтобы сделать работу лучше, быть более прибыльными и давать вашим сотрудникам возможность справляться с интересными вызовами. Рост без этого имеет весьма сомнительную ценность.

Получив такой набор финансовых индикаторов, как можно решить, на чем сфокусироваться? Вот один из методов.

Начните с простой формулы:

Прибыль - прибыль на старшего сотрудника х число старших сотрудников

(В партнерстве старшие сотрудники — это партнеры, а в корпорации — вице-президенты.)

Смысл этой простой формулы заключается в том, чтобы отметить наличие двух широких подходов к улучшению прибыли.

Во-первых, вы можете при неизменной прибыли на старшего сотрудника увеличивать их число. Это, по сути, стратегия простого роста, которая может быть по достоинству оценена владельцами фирм, поскольку общая прибыль будет расти.

Однако этот подход не дает возможности никому зарабатывать больше. Поэтому намного более привлекательной стратегией является рост прибыли в расчете на старшего сотрудника. Это дает и большие прибыли для владельцев фирмы, и возможность заплатить больше каждому участнику работы.

Ниже показан способ рассмотрения прибыли в расчете на сотрудника.

Прибыли Прибыли Гонорары Часы Персонал

- = - _х - _х - _х - =

Ст. сотрудники Гонорары Часы Персонал Ст. сотрудники

= доля прибыли х часовая ставка х загрузка х рычаг

Мы можем увидеть, что прибыль на старшего сотрудника является результатом умножения четырех ключевых показателей: доля прибыли, часовая ставка, загрузка и рычаг.

Из этих факторов два (доля прибыли и загрузка) относятся к тому, что мы назвали «вопросами гигиены», а другие два (часовая ставка и рычаг) — к «вопросам здоровья». Чтобы понять разницу между этими категориями, давайте рассмотрим в качестве иллюстрации два из четырех возможных способов увеличения прибыли на человека: увеличение загрузки и увеличение часовых ставок. Одна группа может улучшить свою прибыльность, если каждый ее сотрудник отработает большее количество часов. Другая