об определенности, а о вероятности.

Приходилось ли вам наблюдать, как профессионал, особо одаренный в сфере отношений с клиентами, ведет себя при первой встрече с перспективным клиентом? Он изменяет свое поведение, отражая поведение собеседника. И это важный элемент для достижения успеха в общении. Людям нравятся те, кому нравятся они!

Те же принципы применимы и к развитию эффективных рабочих взаимоотношений. Из этого следует, что нам надо более подробно остановиться на том, почему люди (особенно те, кем мы хотим руководить) ведут себя именно так, а не иначе.

Психологи разработали целый ряд концепций, чтобы объяснить и понять человеческое поведение. Многие ведущие аудиторские и консалтинговые фирмы, чтобы укреплять отношения с клиентами и развивать управленческие навыки своих сотрудников, применяют методику, разработанную в 1960-е годы доктором Дэвидом Мерриллом. Мы находим этот подход наиболее полезным. Возможно, его изложение не будет оригинальным, и мы не настаиваем, что он подходит абсолютно всем. Однако мы считаем, что именно сейчас лучше всего рассказать о том, как вы можете попытаться понять разных людей, и о том, какое обхождение они предпочитают.

Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения по двум шкалам: «настойчивость» и «отзывчивость».

Индивидуальный уровень настойчивости (не агрессивности, что обозначает совсем другое) — это воспринимаемая другими степень директивности человека. Проще говоря, на одном конце спектра будут те, кто «говорит», а на другом те, кто «спрашивает».

Более настойчивые люди «говорят» громче, быстрее и чаще. Они оказывают давление, когда надо принять решение или выполнить действие, и нацелены на то, чтобы выразить мнение, сделать запрос и дать указание. Они больше расположены к принятию на себя риска и к конфронтации. Настойчивые люди могут спокойно прервать дискуссию и взять на себя управление.

В то же время менее настойчивые люди (в этой формулировке нет абсолютно никаких оценочных суждений) чаще задают вопросы, смягчают выражение своих эмоций, говорят тише, избегают визуального контакта и хотят лучше разобраться в происходящем, прежде чем принять решение. Они «спрашивают» — чтобы оценить взгляд других людей на ситуацию либо чтобы собрать как можно больше информации.

Уровень настойчивости состоит из многих черточек и зависит от многих условий. Мы не беремся судить, какой способ поведения лучше. Мы предлагаем эффективный метод наблюдения и описания поведения людей — и, в той же степени, восприятия вас другими людьми.

Вспомните каждого профессионала в вашей группе. Можете ли вы определить, в каком месте «спектра настойчивости» находится каждый из них? Вы можете даже взять лист бумаги, слева написать «спрашивает», справа — «говорит», и распределить всех между этими двумя полюсами.

Поделимся своими наблюдениями. Мы видели чрезвычайно успешных специалистов на обоих концах спектра настойчивости. Менее настойчивые люди расспрашивают клиента тихо и спокойно, задавая вопрос за вопросом, и в конце концов клиент оживляется и говорит: «Вы знаете, я думаю, что будет лучше всего, если мы сделаем X» — то есть именно то, к чему и подвел его профессионал.

Более настойчивый человек сам ведет за собой клиента, говоря: «Джордж, вам стоит подумать о направлении движения в сторону Y. Подъезжайте ко мне в офис, и мы составим план работ».

Оба этих стиля могут быть одинаково эффективны, поскольку клиенты сами разные и требуют к себе соответствующего подхода. Представьте, как более настойчивый профессионал применяет этот подход к менее настойчивому клиенту. Результат будет не самый приятный.

Другой способ наблюдения за поведением — это оценка отзывчивости. Для этого смотрите, как люди выражают себя и реагируют на происходящее. Одни более сдержанны и контролируют свои эмоции, другие же дают им полную волю.

Более отзывчивые люди (то есть те, кто более эмоционален) бывают более дружелюбны, имеют более подвижную мимику (улыбаются, хмурят брови) и жестикуляцию. Они легче вступают в разговор, делятся своими чувствами, рассказывают анекдоты и истории, меньше заботятся о своем времени.

Напротив, более сдержанные и менее отзывчивые люди носят на лице маску игрока в покер, так что вы никогда не сможете догадаться, согласны они с вами или нет. Эти люди дисциплинированны, всегда заняты, относятся к работе системно, всегда требуют фактов и деталей событий и имеют мало времени на «визиты». Вам иногда даже может показаться, что они просто не имеют никаких чувств или такта. Однако такие люди способны на сильные переживания, просто они их не показывают.

Вспомните снова о своих сотрудниках. На листе бумаги сверху напишите «контролирующий», а снизу — «эмоциональный». Расставьте всех членов команды, включая себя, в эти графы.

Доктор Меррилл говорит — и последующие исследования подтверждают это, — что вы можете быть успешным профессионалом вне зависимости от того, какую позицию занимаете в каждом из этих спектров настойчивости и отзывчивости.

Однако наши поведенческие привычки, определяемые этими двумя критериями, глубоко укореняются в нас при достижении зрелого возраста. Хотя мы и можем уменьшить или увеличить нашу настойчивость и отзывчивость в определенных условиях или обстоятельствах, эти изменения будут невелики и не удержатся надолго. (Мы те, кто мы есть!)

Представьте, что вы чувствуете себя наиболее удобно, когда полностью концентрируетесь на работе, и в вас сильна потребность иметь в своем распоряжении все интересующие вас факты. И вот вы говорите с человеком, который склонен тратить время на «изучение всей картины в целом» и любит обсудить все разветвления, к которым может привести каждый вариант решения.

Вы можете предпочесть двинуться сразу вперед без особых обсуждений, однако, поступив так, вы сразу напряжете с ним отношения. Следует понимать, что ваш коллега просто действует в присущем ему стиле и нужно попробовать приспособиться к нему. Для этого вы сами должны изменить свой стиль, что противоречит вашей природе и приведет к некоторому дискомфорту. Уровень вашего стресса в этом случае будет зависеть от того, насколько хорошо вы понимаете принципы поведения в разных стилях и на какое время вам придется менять свой стиль, чтобы добиться намеченных результатов.

Отметим особо, что все изложенное никак не касается манипулирования людьми в своих интересах. Речь идет только о понимании того, как сделать общение эффективным.

Теперь, после того как мы отдельно рассмотрели спектры настойчивости и отзывчивости, мы можем их совместить, чтобы лучше понимать своих коллег: кто они, в каком направлении развиваются, каковы их ожидания и как с ними надо работать. В табл. 2 приведена получившаяся матрица стилей.

Табл. 2. Матрица стилей

Конечно, всегда будут сомнения, когда вы пытаетесь рассортировать людей по каким-то категориям, «разложить их по коробкам». Следует также учитывать, что, наклеивая на эти коробки ярлыки с названиями, нельзя фокусироваться на точном значении этих слов, чтобы не терять из виду весь спектр поведенческих черт, характеризующих данный стиль.

С учетом этих предосторожностей многие руководители фирм, оказывающих профессиональные услуги, с успехом применяют методики типирования для своих сотрудников. Роб Дубофф так рассказывает об этом:

«В Mercer Management Consulting каждый партнер использует подобную технику и пропагандирует ее