Наверное, когда-нибудь вам как лидеру группы придется применить свою власть, чтобы добиться внимания вашего коллеги и убедить его в серьезности обсуждаемого вопроса. Возможно, потребуется предъявить ультиматум:
У всех нас разные стили работы, взаимодействия и общения. Некоторые люди предпочитают письменное слово устному, видя в этом возможность иметь больше времени на ответ. А есть такие, с которыми вам никогда не будет комфортно — часто из-за разницы ваших стилей поведения. В таких ситуациях могут помочь два варианта действий.
— Напишите записку или e-mail этому человеку, выразив в ней вашу озабоченность или изложив ваши взгляды, и попросите ответить.
— Используйте третью сторону (одного из ваших коллег), который может нормально общаться с этим человеком.
Мы советуем вам пользоваться непрямым подходом как можно реже: слишком велико искушение снизить уровень конфронтации до нуля. Вы сможете передать только содержание вашего сообщения, но не ваши эмоции, что будет препятствовать построению доверительных отношений с тем, кому вы хотите помочь.
Глава 7
Используйте индивидуальный подход
Разбираетесь ли вы в людях?
Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально.
Давайте рассмотрим, например, концепцию преданности. Все должны быть преданы
| Чему предан | Признак |
| Стратегии группы | Видение |
| Группе | Лояльность |
| Вам | Благодарность |
| Коллегам | Командный дух |
| Подчиненным | Ответственность |
| Клиентам | Служение |
| Работе | Гордость |
Одни могут быть преданы тому, что ваша группа пытается выполнить, — то есть вашей стратегии. Они хотят участвовать в достижении вашего видения и отдадут себя этому целиком. К сожалению, далеко не до всех можно достучаться таким способом. Многие совершенно невосприимчивы «ко всем этим миссиям и целям».
Другие могут чувствовать сильную привязанность к самой группе (вне зависимости от ее стратегии) и всегда пройдут лишнюю милю, чтобы продемонстрировать преданность ей.
Есть и такие люди, которые нечувствительны к призывам видения или лояльности, но преданы вам лично. Возможно, вы когда-то очень помогли им, и они чувствуют, что остались у вас в долгу. Они не будут «расшибаться в лепешку» ради группы или видения, но для вас сделают все, о чем вы их попросите.
Но есть и те, кто не испытывает к вам ничего подобного. Считать ли их потерянными для группы? Вовсе нет! Они могут быть преданы своим коллегам и друзьям. Они тоже внесут свой вклад — не ради вас, а из чувства «мы же здесь все вместе!».
Бывают еще «некомандные игроки», совершенно нечувствительные к этому призыву. Можно ли и от них добиться энтузиазма? Конечно! Есть люди, которые обладают сильным чувством ответственности перед теми, кто для них работает (то есть их подчиненными), и сделают все, чтобы те были «ухожены».
Ну а если кто-то не реагирует ни на видение, ни на лояльность, ни на благодарность, ни на командный дух и ответственность?
Мы можем предложить еще две альтернативы. Первая — преданность клиенту. Некоторые люди сделают все, что от них зависит, потому что считают, что несут перед клиентом ответственность за наилучшую реализацию его интересов.
А тех, кого не волнует ни группа, ни даже клиент, иногда можно «поймать на крючок», бросив им вызов: «Ты не сможешь этого сделать!» Такие люди преданы своей профессиональной гордости.
Итак, все люди отличаются друг от друга, и с ними нельзя обращаться одинаково. Тем не менее, чтобы легче понимать их поведение, можно разделить их на несколько категорий.
Вспомните последнее совещание вашей группы. Все собрались в переговорной комнате примерно в 12:10. Помните, как для каждого из вас это совещание началось?
Вот Дороти, которая первым делом хочет уточнить, сколько времени будет тянуться эта встреча, потому что ей нужно немедленно решить горящую проблему клиента (и в конце концов, нам на самом деле нужны все эти посиделки?).
А вот Энтони, он обстоятельно расспрашивает каждого, как тот провел выходные. Ами внимательно изучает повестку дня и громко удивляется, почему некоторые документы, которые сейчас будут обсуждаться, не были разосланы в прошлую пятницу, чтобы у всех было больше времени на их изучение. Эллиотт всем рассказывает, как классно он решил сложнейшую техническую проблему.
А вот и вы, лидер группы. Вы сидите за большим столом и мучительно размышляете, как можно намагнитить эту комнату, наполненную компасами, все стрелки которых повернуты в разные стороны.
Эти люди, каждый из которых крайне важен для общего успеха вашей группы, думают, общаются, принимают решения и ведут себя абсолютно по-разному. Они также по-разному используют свое время, справляются с эмоциями, стрессами и конфликтами. Не обязательно хуже (или лучше), чем вы. Просто по- другому.
Лидер группы, который не сможет учесть все эти отличия, будет направлять своих людей по ложным путям, будет общаться с ними неправильно, и как следствие — будет испытывать огромные трудности в установлении доверия и согласия.
К счастью, человеческое поведение вовсе не такое спонтанное, как это может показаться. При всех наших отличиях мы ведем себя намного более предсказуемо, чем даже сами бы хотели бы признать.
Хотя поведение ваших сотрудников различно, вы можете с легкостью его предсказывать — правда, только если приложите усилия к тому, чтобы понять его стиль и причины и соответствующим образом адаптироваться.
Конечно, мы не предполагаем, что вы сумеете предсказывать каждое движение своих сотрудников, — да вам и не надо знать с большой точностью все их реакции. Когда вы имеете дело с людьми, речь идет не
