самолеты Ан-124 «Руслан». В 1990 году в звании подполковника завершил военную карьеру и встал во главе АО «Волга-Днепр» – первой в России негосударственной грузовой авиакомпании. Она эксплуатировала «Русланы». В 1990–1992 годах – председатель правления, в 1992–1996-м – президент, в 1996–2002 годах – гендиректор ЗАО «Авиакомпания „Волга-Днепр“». С 2002 года – президент группы компаний «Волга- Днепр».
COMPANY PROFILE
Группа компаний «Волга-Днепр».
Основана в Ульяновске в 1990 году. В группу входит более десятка компаний, среди которых авиакомпания «Волга-Днепр», оператор регулярных международных авиаперевозок AirBridgeCargo, представительства в Великобритании, Ирландии, Нидерландах, США, Китае, станция техобслуживания в ОАЭ, учебный центр по подготовке авиационных специалистов, страховая компания НИК, а также лизинговая компания «Волга-Днепр-Лизинг». Объем продаж группы в 2006 году составил $725 млн, перевезено 155 тыс. тонн грузов. Парк самолетов авиакомпании состоит из крупнотоннажных Ан-124-100, Ил-76, Boeing 747. Она занимает первое место по объему грузовых перевозок в России и контролирует долю в 52,4 % мирового рынка негабаритных крупнотоннажных авиаперевозок.
ХРОНИКА
26 октября 2006 года группа компаний «Волга-Днепр» подвела промежуточные итоги работы за 9 месяцев, согласно которым компания впервые обошла «Аэрофлот» и стала лидером рынка авиационных грузоперевозок в России.
23 ноября «Волга-Днепр» и ОАО «Мотор-Сич» (Украина) заключили соглашение о партнерстве в реализации проекта возобновления серийного производства транспортного самолета Ан-124-100 «Руслан» на ульяновском авиазаводе «Авиастар-СП».
В феврале 2007 года «Волга-Днепр» представила в Объединенную авиастроительную корпорацию заявку на покупку отечественных самолетов: 58 машин до 2015 года, в том числе Ан-124, Ил-76, Ту-204.
12 марта «Волга-Днепр» и корпорация Boeing подписали контракт на поставку пяти дальнемагистральных грузовых самолетов Boeing 747-8 Freighter, а также резервное использование самолетов Ан-124-100 из парка российской компании в логистике производства самолетов Boeing 787.
24 марта на внеочередном собрании акционеров авиакомпании принято решение о ее преобразовании из ЗАО в ООО.
11 апреля «Волга-Днепр» подвел итоги деятельности за 2006 год: объем продаж вырос на 55 % до $725 млн, тоннаж перевезенных грузов превысил 155 тыс. тонн. В августе менеджменту компании удалось выкупить долю миноритарных владельцев. Сумма сделки не раскрывалась. Таким образом был разрешен двухлетний акционерный конфликт в компании.
23–24 августа на авиасалоне МАКС-2007 «Волга-Днепр» подписал с украинскими «Мотор Сич» и АНТК имени Антонова соглашение о возобновлении производства Ан-124-100, а с МАК «Ильюшин» – твердый заказ на три Ил-76ТД-90ВД.
12. Йоханн Йонах: на таком рынке надо или расти, или умирать
Хотя сделка по приобретению Райффайзенбанком Импэксбанка была закрыта еще в сентябре 2006 года, процедура слияния банков не завершилась до сих пор: юридическое объединение было перенесено с марта на конец года. О причинах затянувшегося присоединения и особенностях иностранного банкинга в России рассказывает председатель правления Райффайзенбанка Йоханн Йонах.
– Самостоятельно проработав в России довольно успешно десять с лишним лет, Райффайзенбанк решился на радикальное изменение стратегии развития, изначально пред усматривавшей самостоятельную экспансию. Почему?
– Мы почувствовали, что рынок развивается слишком быстро и сохранить долю на нем, не говоря уже о расширении, можно только за счет ускоренного развития региональной сети. Приобретение существующих банков позволяет быстрее достичь этой цели. Когда мы только вышли на российский рынок в 1996 году, он не был таким большим и конкурентным. К тому же у нас было преимущество: мы одни из первых запустили здесь потребительское кредитование, и поначалу нам было просто удерживать позиции в пятерке лидеров. Однако со временем все большие российские игроки стали переориентироваться на розничный бизнес и потихоньку использовать потенциал своих региональных сетей. Естественно, конкурировать со своими 27 отделениями на тот момент с банками, располагающими в десять раз большими сетями, мы не могли.
– Насколько я понимаю, переломным для вас стал 2005 год. Если на его начало Райффайзенбанк входил в пятерку лидеров розничного кредитования на российском рынке, то на начало 2006-го уже нет. Как изменило ситуацию приобретение Импэкс банка?
– По итогам первого квартала 2007 года совместно с Импэксбанком мы находимся на пятом месте по объему кредитов физическим лицам, на четвертом – по депозитам физических лиц и на шестом по активам. На мой взгляд, это очень достойные показатели, особенно с учетом того, что даже после приобретения Импэксбанка по числу отделений (порядка 250) мы далеко не на пятом месте.
– Почему тогда, наблюдая в 2005 году повышенную активность конкурентов, вы не купили банк раньше?
– Мы не сами выбирали момент покупки: согласие владельцев Импэксбанка на продажу мы получили лишь в начале 2006 года. Помимо Райффайзенбанка «Импэкс» вел переговоры с другими потенциальными приобретателями. Именно они и определили по большому счету ценовой диапазон сделки.
– Многие считают, что Райффайзенбанк переплатил за «Им пэкс». На момент покупки сумма сделки в $550 млн была максимальной ценой, которую иностранный банк уплатил за выход на российский рынок.
– $550 млн – это цена, которая устроила и покупателей, и продавцов. Конечно, на тот момент цена могла показаться кому-то завышенной. Однако, согласитесь, сейчас ситуация выглядит иначе, особенно при учете сделок, прошедших после нашей, когда другие покупатели решили, что можно платить еще больше. На таком рынке надо или расти, или умереть. В конечном итоге я не считаю, что мы переплатили. Фактически мы выкупили время. Самостоятельное построение сети в 200 отделений, которую мы получили с покупкой Импэксбанка, обошлось бы дешевле, но на это ушло бы три-четыре года.
– Ходят слухи, что до того, как вы возглавили российский Райффайзенбанк, предыдущее руководство банка в лице Мишеля Пе рирена считало эту сделку стратегически неверной...
– Это не так. Мишель Перирен ничего не знал о сделке, переговоры с Импэксбанком начались в середине декабря 2005 года, уже после принятия решения о смене руководства и его ухода. Поэтому он не мог быть ни за, ни против этой сделки. Спросите его сами.
– Последние $50 млн по сделке вы перечислили продавцам досрочно, не дожидаясь аудированной отчетности за 2006 год, почему?
– Нам нужно было ускорить процесс интеграции между банками, а заниматься этим полным ходом до закрытия сделки мы не могли.
– Тем не менее процесс не ускорился, а замедлился. Первоначально юридическое объединение двух банков было намечено на март 2007 года, теперь перенесено на конец года...
– Законодательство и нормативные акты Банка России не позволяют одновременно производить объединение и увеличивать уставный капитал. Поэтому объединение пришлось отложить до завершения процесса увеличения капиталов обоих банков. В про тивном случае возможности дальнейшего роста бизнеса обоих банков были бы ограничены до завершения процесса объединения. Это небыстрый процесс, а для нас недопустимо в течение целого года заниматься только интеграцией и забыть о бизнесе.
– Почему было принято решение отказаться от бренда Импэксбанка?
– Мы считаем, что бренд Райффайзенбанка сильнее, а поддерживать два бренда одновременно слишком дорого. К тому же смена бренда приобретенного банка вписывается в общую стратегию группы «Райффайзен». Исключения были сделаны лишь для Украины, где приобретался второй по величине банк. Там «Аваль» был переименован в «Райффайзен Банк Аваль». По этой же причине мы сохранили название банка в Белоруссии. К названию «Приорбанк» добавили «член группы „Райффайзен“». Та же история с Татрабанком – третьим по величине банком в Словакии. Правда, там дополнительную роль сыграла история
