грефовского набора не исполнилось и сорока.

Принадлежность к более молодому поколению подчеркивала, насколько иначе новые управленцы банка смотрели на жизнь и бизнес. Директор по IT Сбербанка Виктор Орловский был ровесником Дениса Бугрова. Младший сын заслуженного газовика мечтал о карьере журналиста, но закончил институт связи в родном Ташкенте. К банковской теме он приобщился в возрасте 22 лет. Знания и навыки Орловского в области информационных систем заинтересовали узбекистанский офис голландского госбанка ABN Amro. Через некоторое время он переехал работать в Амстердам. Улицы этого сказочного города, опутанного сетью каналов, источали аромат марихуаны. В поисках развлечений повсюду сновали разгоряченные туристы. Когда из этого места Орловский перебрался в Москву, то как будто свалился с луны. В «Альфа-банке» с ним собеседовал могущественный олигарх Михаил Фридман, о котором юноша накануне услышал впервые. В новой компании все происходило по Дарвину. После обходительных голландцев, никогда не повышавших голос, Орловский чувствовал себя в офисе «Альфы» домашним кроликом в клетке с голодными хищниками. Вхождение в команду Грефа спустя несколько лет означало для Орловского расставание с уютным московским офисом IBM, где он также был не последним человеком. Но Орловский попал куда нужно. Позже он возьмется утверждать, что лучшего места для IT-менеджера, чем Сбербанк в эпоху перемен, просто не существует.

На короткой ноге с Западом были многие из тех, кто решился составить компанию Грефу. Космополиты с дипломами престижных бизнес-школ не хуже своей пятерни знали закоулки лондонского Сити или геометрию небоскребов Кэнари Уорф, другого делового района британской столицы. Нельзя сказать, чтобы такой опыт входил в число достоинств, особенно ценимых прежним руководством. Сам Андрей Казьмин проходил продолжительную научную практику в Австрии и Германии, в частности в Deutsche Bundesbank – центральном банке ФРГ. Но это было в самом начале девяностых, и отношение к современному банкингу имело не большее, чем работа Александра Захарова – одного из заместителей Казьмина – в торгово- промышленной палате СССР в Болгарии. В таком окружении входивший в правление Александр Бринза, за плечами которого был российский офис Arthur Andersen (международная аудиторская фирма как раз тогда рухнула под тяжестью обвинений в соучастии в подделке отчетности энергетического гиганта Enron), мог ощущать себя белой вороной.

Теперь места заслуженных ветеранов отрасли заняли инвестиционные банкиры из американских Merrill Lynch и Morgan Stanley. Впервые в правлении Сбербанка появился гражданин другого государства: блок международного развития возглавил финн Илкка Салонен (в конце 2009 года он покинет команду). Вхождение иностранца – американца индийского происхождения Раджата Кумара Гупты – в наблюдательный совет также не имело прецедента в корпоративной истории.

34 года из своих 62 лет новый независимый директор банка проработал в McKinsey и был одним из самых успешных CEO. Во времена его правления, c 1993 по 2006 год, бизнес McKinsey почти утроился. При нем встал на ноги российский офис. После McKinsey Гупта продолжал вести чрезвычайно бурную деловую жизнь. Он был советником генсека ООН, работал независимым директором Goldman Sachs и Procter & Gamble. Спустя два года репутации Гупты был нанесен сокрушительный удар из-за подозрений в инсайдерской торговле, которые стали основанием для расследования, начатого американской Комиссией по ценным бумагам и биржам. Но в момент приглашения Сбербанком влиятельного бизнесмена к нему не было никаких вопросов. Кривотолки вызывал разве что размер вознаграждения Гупты за его советы по стратегии. Они обходились банку в €440 000 – почти в 20 раз дороже, чем компенсация остальных членов совета. Такая щедрость банка казалась странной, учитывая, что рекомендации давались дистанционно: как правило, Гупте не удавалось лично участвовать в заседаниях, которые в Сбербанке не назначались заблаговременно.

Все эти новые люди пришли в Сбербанк не на экскурсию. Каждый из них представлял вполне реальную угрозу его мирному анабиозу. Топ-менеджеры видели феноменальную отсталость компании и силились понять, на какое будущее рассчитывали их предшественники. Но персонал и не думал сдаваться: кому хватит духу сломать систему, столько лет обслуживающую миллионы клиентов от Калининграда до Чукотки?

Типовое отделение Сбербанка, в котором мы с женой привыкли оплачивать счета, располагалось внизу такой же типовой бетонной многоэтажки. Банк ютился на восьмидесяти – от силы сотне квадратных метров. Энтони Берджесс в романе «Трепет намерения» о разведке в годы холодной войны окрестил мрачные советские сберкассы тюрьмами для денег. Наше отделение, без сомнения, было одной из таких «тюрем». Оказываясь там, я только и думал, как бы быстрее оплатить счета и вырваться на волю. Но освобождение никогда не давалось легко.

Количество желающих воспользоваться услугами банка в нашем спальном микрорайоне, как правило, было достаточным, чтобы заблокировать вход вновь прибывающим. Ожидание в очереди делилось на две равные части – снаружи и внутри. После получаса стояния на морозе тепло казенных стен растекалось по озябшему телу, как водка. Протиснувшись в узенький коридор, я уже наперед знал, что от двери в главное помещение меня отделяет каких-то пятнадцать-двадцать минут. Вскоре я уже мог видеть операционисток, спрятанных за толстым пуленепробиваемым стеклом. Из четырех окошек обычно работали только два, изредка – три. Женщины не проявляли ни малейшего интереса к происходящему. Их лица выражали такое глубокое равнодушие, что я готов был держать пари: появись перед ними снежный человек с платежными квитанциями, они и бровью бы не повели.

Одну из них я знал лично. Моя семья делила с ней лестничную площадку. Наша соседка была одинокой разведенной женщиной средних лет. Она никогда не приглашала нас в гости, но через щель приоткрытой двери мы видели ее квартиру. Грязная и заваленная старым хламом, она напоминала лавку старьевщика. Возможно, хозяйке не хватало сил навести порядок, а может, всему виной было жалованье операционистки – слишком скромное, чтобы позволить себе покупку новых вещей. С работы она возвращалась поздно, серая от усталости. Ночь не приносила облегчения. Она признавалась, что даже во сне продолжала видеть «эти рожи» (клиентов Сбербанка). «Вот досижу до конца года и сбегу из этого ада ко всем чертям», – клялась мне соседка, когда я встречал ее перед уходом на работу. Но год проходил, а она продолжала изрыгать проклятия, по-видимому, забыв о данном себе обещании.

Что могло превратить «денежные тюрьмы» Сбербанка в комфортабельные офисы, где сотрудников не мучили бы ночные кошмары с участием клиентов? Казалось, только чудо. Но Греф не верил в чудеса. Отказ меняться означал бы для банка потерю вкладчика, вероятно невосполнимую. Конечно, Сбербанк был частью государства. Он не мог просто взять и покатиться в тартарары, что время от времени случалось с частными финансовыми компаниями по всему миру. Однако устойчивость не гарантировала привязанности. Население средних и крупных городов, где работали десятки коммерческих банков, было совершенно не обязано доверять свои сбережения самому недружелюбному из них. «Нужно помнить уроки истории: неповоротливые империи рушатся», – увещевал сотрудников Греф.

Золотой век сберегательных банков – то есть банков, привлекавших накопления населения в виде сберегательных вкладов и именно этим реализовавших свое главное назначение, – неумолимо близился к закату. История savings banks, слишком длительная, чтобы вдруг оборваться, знала свои подъемы и падения. Одно время они считались своеобразной разновидностью филантропии: деньги малообеспеченных людей обретали в таких банках надежное пристанище, поскольку инвестировались в наименее рискованные ценные бумаги с целью получения скромного, но регулярного дохода. Однако стремительное развитие технологий и новых стандартов обслуживания, охватившее мир в последней четверти ХХ века, застало сберегательный рынок врасплох. В Европе позиции «социальных» банков