сделать, – рассуждал ректор Российской экономической школы и независимый директор Сбербанка Сергей Гуриев. – Потому что Греф – это такой человек, который органически не терпит неэффективности. Он явно считает, что должен делать вещи, за которые ему впоследствии не будет стыдно. О которых он сможет рассказать своим детям и внукам. Для него эта внутренняя мотивация крайне важна».

Звезда Грефа-политика начала медленно закатываться. Сам он позже вспоминал, что еще в 2004 году решил для себя, что из чиновника переквалифицируется в менеджера. С какого-то момента он стал считаться рекордсменом по количеству слухов об отставке. Все они, словно волны о скалы, разбивались о неизменную поддержку, которой министр пользовался у Путина. Но в конце концов черта была подведена. Осенью 2007 года Греф не вошел в состав нового правительства. Он заявил, что устал, и попросил отпустить его в бизнес. Годы спустя Греф признавался журналистам, что одной из причин, по которой он не мог оставаться на госслужбе, была «грошовая зарплата». «У меня маленькие дети, и мне нужно было просто зарабатывать на жизнь. Если ты не имеешь каких-то приработков, то на эти деньги прожить невозможно», – рассказывал он в интервью Forbes Kazakhstan.

В бизнесе, как выяснялось, Грефа никто не ждал. Не имея возможности помешать его приходу в Сбербанк, команда Казьмина и Алешкиной отыгралась на том, что отказалась работать под началом нового президента. Греф привык к кадровой чехарде. На глазах экс-министра в правительстве сменились пять премьеров. И тем не менее он был обескуражен. «Все было сделано для того, чтобы я здесь рухнул как можно быстрее», – вспоминал Греф. С отставкой топ-менеджеров осиротели практически все ключевые направления. В полном составе ушел даже финансовый блок, что для банка было равносильно временной остановке сердца. «Стресс был приличный», – признавал Греф.

Новоиспеченный банкир с головой ушел в новую стихию. Бывший чиновник сбрил бороду, которую носил все восемь лет, пока возглавлял министерство, и излучал энергию человека, уверенного в собственном плане. Для него это была не простая смена работы. Похоже, он нашел выход из наметившегося тупика.

Идеи, которые буксовали в масштабах страны, могли воплотиться в отдельно взятой компании. Сбербанк представлялся прекрасным объектом приложения сил. Как и Россия, он производил впечатление богатой, но плохо управляемой организации. Участие в таком проекте обещало отставному министру конкретный осязаемый результат, которого он зачастую был лишен в правительстве. Тех, кто наблюдал Грефа в первые дни работы, поражала его одержимость новым делом.

Первое утро в банке его президент провел в инспекциях по зданию центрального офиса. Очевидцы вспоминают, как Греф неторопливо шел по коридорам, по которым еще недавно чинно ступали его предшественники. С некоторой рассеянностью он осматривал пустующие кабинеты членов правления, а затем прямиком направился в местную столовую, распространявшую типичные запахи советского общепита.

Греф был удивлен и в то же время разгневан той затхлостью, которую видел на каждом шагу. Ему остро захотелось доказать людям, что отношение к ним может быть другим. Одним из первых решений Грефа стало распоряжение о создании спортзала для сотрудников Центрального аппарата, но прежде всего – капитальный ремонт столовой. Круглосуточные работы не прекращались 69 дней. По их завершении сотрудники банка смогли обедать в современном помещении, в котором ко всему прочему был ликвидирован отдельный зал для начальства. При Казьмине здесь кормили топ-менеджмент, доступ рядовым сотрудникам был закрыт. На месте «спецраспределителя» открыли ресторан итальянской кухни. Уровень цен там был заметно выше, чем в столовой, но круг посетителей уже никто не ограничивал. «Мы не стали отгораживаться от людей барьерами», – заметил по этому поводу зампред Станислав Кузнецов.

Многообразие новой для Грефа банковской жизни, сотканной из огромного количества процессов, требовало дьявольского внимания к деталям. На подпись президенту непрерывно поступали документы. Первое время приходилось придерживать их только для того, чтобы как следует изучить. Греф был трудоголиком самого безнадежного толка (советник главы банка Роман Терентьев уверял меня, что его шеф обходится четырьмя часами сна в сутки). Обычным делом стали совещания или переговоры, которые заканчивались за полночь.

Директор Сбербанка по IT Виктор Орловский познакомился с Грефом в конце 2007 года. Он подъехал на встречу со своим будущим шефом в десятом часу вечера, запыхавшийся и готовый принести извинения за десятиминутное опоздание. Абсолютной пунктуальности от Орловского не могли добиться даже в «Альфа- банке», где он некогда работал, а штраф за минуту опоздания на заседание правления там был драконовский – $1000. Несясь сломя голову на свидание с президентом Сбербанка, Орловский никак не мог предполагать, что ему придется ждать в приемной еще пять часов. К Грефу то и дело прибывали важные посетители. Знакомых лиц было настолько много, что Орловскому начало казаться, что он листает подшивку русского Forbes. На следующее утро он шепотом расскажет об этом своей жене – так, чтобы не разбудить дочь, которой тогда не исполнилось и двух недель. У Грефа тоже недавно родился ребенок, но в третьем часу ночи, когда Орловский переступил порог его кабинета, даже самый проницательный психолог не сумел бы распознать в новом президенте банка счастливого родителя. Куда больше он напоминал человека, в одночасье заполучившего колоссальный груз проблем, к которым до него никто не подступался.

Сотни тысяч людей напряженно ждали, как проявит себя новая власть. Хрупкая надежда декабря на то, что Греф не станет ломать банк через колено, к февралю чуть окрепла. Жизнь текла своим чередом, и с наступлением весны заведующие отделениями в разговоре с сотрудниками посмеивались над собственной мнительностью: не так страшен Греф, как его малюют. Чувство облегчения было недолгим. В банке одно за другим стали происходить странные события.

Утром 1 июля 2008 года сотрудники, имевшие доступ к электронной почте, обнаружили письмо от президента. Они были искренне удивлены. Текст начинался словами «Дорогой коллега, я впервые обращаюсь к Вам как к сотруднику Сбербанка». Греф просил своих адресатов, не теряя времени, поговорить с соседями и друзьями о том, что те думают о Сбербанке. А еще проверить, насколько чисто вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа. Персонал ожидал от начальства чего угодно, но только не озабоченности порядком на рабочих местах.

Греф продолжал: «В Сбербанке работают 265 тысяч человек. Одно улучшение, сделанное каждым сотрудником в день, – это почти сто миллионов улучшений в год. Сто миллионов!» В этой цифре «нет никакого смысла, кроме того, что она большая и круглая и способна произвести некоторое впечатление на неподготовленное сознание», – писал в неофициальном блоге банковских клерков один из них. Но «некоторое впечатление» скорее производил сам факт персонального обращения первого лица к сотрудникам (в подготовке письма почти всегда участвовали подчиненные Грефа, но итоговая редакция неизменно оставалась за ним). Казьмин не имел привычки писать рядовому персоналу, если не считать циркуляров за его подписью. Греф же взял за правило делать это ежемесячно и даже просил писать ему ответ на личный адрес.

В том же первом письме президент сообщал сотрудникам, что обратился к консультантам – «лучшим в мире». Зачем? «Чтобы взглянуть на мир по-другому, выйти из привычного круга, оценить себя по сравнению с другими банками». В прежние времена о Сбербанк обломали зубы немало продавцов профессиональных услуг. Здесь их никто не хотел покупать. Рассказывали, что больше остальных повезло Boston Consulting Group, но лишь в том смысле, что банк оплатил подготовленный консультантами проект неотложных преобразований, который в итоге лег под сукно. В интервью корпоративному журналу Алешкина не скрывала, что разочарована компетентностью специалистов, дававших Сбербанку советы: «Именитые консультанты привыкли работать в странах, где бизнес прозрачен и не нужно перепроверять каждую цифру. Некоторые из них в свое время