предлагали нам свои услуги, но спотыкались на решении первой же задачи».
Сказать, что Греф распахнул двери банка для тех, кого едва пускали за порог, – значит не сказать ничего. Сбербанк привлек creme de la creme консультационного бизнеса. Отстраивать работу бэк-офиса (то есть служб, занятых документарным оформлением и сопровождением клиентских операций) и развивать информационно-коммуникационные технологии ему помогала Bain. Fitch трудился над обновленным брендом банка и дизайном отделений. Созданием новой модели оценки рисков при выдаче корпоративных кредитов занялась Oliver Wyman. Методологию проведения геомаркетинга розничной сети доверили PricewaterhouseСoopers. Но прежде всего Сбербанк нанял McKinsey.
Именно эта старейшая (создана в 1926 году) и крупнейшая на своем рынке американская компания сделала консалтинг самостоятельной профессией. Не будь McKinsey, консультантами до сих пор назывались бы отставные менеджеры, работавшие в разных отраслях, – «крепкие хозяйственники» или «практики» в российской терминологии. Благодаря McKinsey профессиональными консультантами стали считать тех, кто ни дня нигде, кроме консалтинговых компаний, не работал.
В шестидесятые годы в обиход вошло жаргонное to McKinsey – быть McKinseyed, «отмаккинзенным» (понятно, что в русском языке у этого неологизма нет шансов, в отличие от глагола «ксерить»). Это значило полностью реорганизовать, перетрясти всю компанию для ее же блага. Впрочем, впоследствии McKinsey существенно расширила этот образ костоправов бизнеса, проводя масштабные исследования и помогая клиентам запускать амбициозные стартапы. В деловой литературе 2000-х имя компании уже сопровождал эпитет «элитарная».
В России McKinsey стояла у истоков банка «Русский стандарт». Бизнес-модель, разработанная консультантами, выстрелила в 2003 году, когда почти никто из профессионалов не верил, что потребительское кредитование здесь возможно. Клиент McKinsey сделал ставку на доступность кредита для среднего человека, которому затем предстояло выплачивать банку грабительский процент. В 2006 году «Русский стандарт» признавал, что с учетом всех комиссий эффективная ставка по его кредитам равнялась 55 %. Уровень заметно превышал то, что в Штатах относили к запрещенной законом категории
McKinsey не отличалась скромностью в оценке стоимости своих услуг. Ее консультант в среднем обходился заказчику в $0,5 млн в год. При этом компания выжимала из своего персонала все соки, стремясь отработать каждый полученный цент. До 80 % вновь прибывших покидали McKinsey в течение двух лет. Кому-то не хватало квалификации, но большинству – выносливости. Во время сдачи проектов в порядке вещей был 15-часовой рабочий день. Передышки исключались. Введенная в 1954 году политика
Как заметил в своей книге о консалтинге Кристофер МакКенна, непредвиденным следствием внедрения системы
«Как сказал президент Сбербанка Герман Оскарович Греф, если нам удастся показать, что в столь масштабной и сложной организации, обладающей богатыми традициями и устоями, можно реализовать современные управленческие технологии с такими результатами и такой вовлеченностью и доверием сотрудников, то это будет знаковым событием для России в целом и бизнес-сообщества в частности».
Аналитики были озадачены. Передразнивая Труди Рубин, банковские журналисты спрашивали друг друга с наигранным недоумением:
Для головокружительной карьеры у молодого человека были все предпосылки. Его отец – заместитель гендиректора и член правления холдинга «Интеррос» Андрей Бугров – обладал влиянием и обширными связями в деловых и дипломатических кругах. Поступив в МГИМО, Бугров-младший пошел по стопам своего отца, защитившего в год рождения сына диплом все того же факультета международных экономических отношений (позже он некоторое время даже работал заместителем декана). Среди сокурсников Андрея Бугрова был, к примеру, глава российского МИДа Сергей Лавров. Он входил в советы директоров немалого числа иностранных и российских компаний, в том числе с госучастием. В РАО «ЕЭС» коллегой Бугрова- старшего в четырех составах (начиная с 2004 года) был Герман Греф.
Однажды, общаясь с сибирскими студентами на тему таланта, целеустремленности и карьеры, Денис Бугров вспоминал, что уже на первом курсе института неплохо зарабатывал – «существенно больше стипендии». На следующий год юноша продолжил обучение в Лондоне, приблизительно тогда же в британской столице советником президента ЕБРР работал его отец. В московском офисе McKinsey Денис Бугров оказался в 1995 году, предварительно выдержав собеседования в Нью-Йорке, а также Лондоне, где с ним общался директор McKinsey Адэр Тернер, впоследствии получивший титул барона и кресло председателя Financial Services Authority (британского финансового регулятора). Контракт достался Бугрову не сразу – не было вакансий. Но в конце концов ему удалось поступить на должность аналитика и за последующие 13 лет дорасти до партнера. Помимо России Бугров работал на McKinsey в США, Британии, Норвегии, странах Восточной Европы.
С Грефом, как вспоминает бывший коллега по McKinsey Валентин Михов, Денис активно сотрудничал еще в рамках проектов для министерства. Сам Бугров рассказал мне, что контактировал с будущим президентом Сбербанка еще в Центре стратегических разработок. Кипу бумаг с пространным изложением «Стратегии-2010» Бугрову поручили перемолоть в эффектную презентацию – в их изготовлении консультанты считались непревзойденными мастерами. Через несколько лет, вскоре после перехода Грефа в Сбербанк, Бугров, среди прочего занятый банковской практикой, позвонил ему с предложением встретиться. Позже Бугров утверждал, что не имел в виду заполучить новую работу, а отправился к Грефу как к перспективному заказчику (результат общения McKinsey с Казьминым и Алешкиной в прошлом был нулевым). В своей нарочито сдержанной манере Бугров расписал потрясающие возможности, которые открывались перед крупнейшим банком, готовым прислушаться к чужому мнению. У Грефа тогда не было команды, и его инстинктивным желанием было предоставить молодому человеку шанс воплотить свои замыслы самому. Так он и поступил. «У этого человека просто невероятные мозги», – нахваливал Бугрова советник Грефа Алексей Ситников. Белла Златкис как-то прилюдно назвала Дениса, похожего на голливудского актера Филипа Хоффмана, «симпатичным, умным и умелым мальчиком». Не стоит и говорить, что для руководства старейшего российского банка мальчики были в диковинку.
Выбор топ-менеджеров, которыми окружал себя новый президент, был очередным звеном в цепи происходивших странностей. Нелестное мнение Грефа о качестве работы банка находилось в вопиющем несоответствии с самооценкой его управленцев. «От них только и слышалось: “Мы самые крупные, мы самые-самые”. С людьми, которые пришли с рынка и видели, что тут происходит, общаться было намного легче», – рассказывал Греф. И все же коллектив не всегда понимал, кто все эти люди и чем они заслужили право руководить такой огромной организацией. Многим недоставало солидности. Групповые портреты членов правления 2007 и 2009 годов, будь они повешены рядом, выразительно передали бы разницу между «до» и «после». Брежневскому политбюро наследовали младореформаторы. Средний возраст казьминской команды ко времени ее распада уверенно перевалил за пятьдесят. Доброй половине менеджеров
