отрицательный результат.
4. Инструктаж при переходе на новый вид деятельности тоже необходим. Недостаточно сказать, что эта работа похожа на предыдущую и человек может разобраться во всем самостоятельно. К переходу на новый вид деятельности нужно относиться так же, как к обучению новичков. Кто-то действительно способен освоить новую деятельность без помощника, но большинству людей требуются и инструктаж, и контроль.
5. Все, что сотруднику может быть непонятным, требует расшифровки. Поэтому возьмите за правило расшифровывать даже то, что кажется вам совершенно очевидным. Лучше объяснить, чем потом получить негодный результат.
6. Данный пункт очевиден: если человек работает на плохом оборудовании, то нечего ему пенять, что половина его труда уходит в брак. Замените плохое оборудование, и результат будет иным.
7. Когда кто-то из сотрудников отказывается что-то делать, нужно задать вполне справедливый вопрос: почему? а не принимать отказ и передавать задание другому работнику. Ведь причина отказа может показать вам, что либо задание имеет дефект, либо оно бессмысленно, либо люди не имеют опыта выполнения этой задачи. Добейтесь мотивации отказа, выслушайте мнение других работников и только тогда уже решайте, может ли коллектив справиться с работой и нужна ли она вообще.
8. Многое зависит от того, насколько ясно и четко вы способны формулировать задачу. Если вы говорите туманно или не можете правильно объяснить сотрудникам, чего хотите добиться, то не пеняйте, что результат окажется совсем не таким, как вы ожидали.
9. Если вы не контролируете работу и все пускаете на самотек, то вполне очевидно, что среди работников найдутся такие, которые будут выполнять задание кое-как. Возьмите за правило проводить поэтапный контроль, тогда вопрос отпадет сам собой. Когда плохую работу придется переделывать заново, сотрудник предпочтет сразу выполнять ее хорошо.
10. Любая работа требует напряжения умственных или физических сил. Поэтому требование, чтобы человек полноценно трудился, невзирая на его состояние, – требование безумца. Щадите своих работников – и они будут трудиться хорошо. Не допускайте к работе больных или чем-то расстроенных людей, не вводите их в состояние стресса своими придирками, давайте им своевременный отдых.
11. Следите за соблюдением техники безопасности и порядка выполнения работы, то есть контролируйте этапы работы и учите своих работников быть внимательными и не нарушать правил. Объясните им, что правила созданы для того, чтобы качество работы не вызывало нареканий.
12. Если вы сами не можете понять, правильно или неправильно работают ваши сотрудники, то наймите для этой цели человека, способного разобраться в этом вопросе.
13. Не полагайтесь на рекомендации с прежнего места работы или заявление сотрудника, что он легко справится с новым видом деятельности. Сначала испытайте его в деле. Испытание, в отличие от назначения, имеет ту гарантию, что вы не окажетесь вовлечены в трудовой спор.
14. Качество работы зависит от условий труда сотрудника. Если вы заставляете его трудиться в тяжелых условиях, то не ожидайте высокого результата. Хотите получить высокий результат – сделайте труд комфортным.
15. Если ваши сотрудники бездельничают или воруют, то это плохо отражается на самой фирме. И вопрос не в том, сколько эти люди украли, а в том, что они рассматривают фирму как источник дохода. И не в том, что бездельники не любят работать, а почему они не работают. Задайте себе вопрос, почему это происходит. В случае с бездельем ответ может состоять в том, что им поручена неприятная работа или же задание слишком простое. В случае с воровством – особенно если это явление массовое – что уровень оплаты труда слишком низок. Только устранив причину, вы устраните и само явление.
16. Если вы или ваш сотрудник отказываетесь от сотрудничества с другими отделами или управленцами вашего уровня, то либо в вашей фирме негативный климат, отчего не налажена коллективная деятельность, либо руководители зациклены на премировании только успешно работающих отделов: тогда отказ связан с желанием получить вознаграждение и не допустить, чтобы отделу «перебежали дорожку». В этом случае руководству нужно пересмотреть назначение премий и внушить работникам, что успех фирмы зависит от работы всех ее звеньев, поэтому «придерживание информации» недопустимо и наказуемо.
17. Проблема связана с тем, что вы как руководитель считаете клерков, отдел продаж, менеджеров по персоналу и кадровиков лицами, стоящими ниже вас по служебной лестнице, а то и вовсе «лишними людьми», почему и не считаете нужным с ними взаимодействовать. Но только тесное сотрудничество с этими структурами позволит вам выстроить целостное видение будущего фирмы. Отказ от сотрудничества – катастрофическая ошибка.
18. Если работники или руководители среднего звена не представляют, какова стратегия развития фирмы, то они могут быть правильно нацелены на результат. Наивно предполагать, что они «догадаются» о путях развития. Не догадаются. Умный руководитель детально объясняет, каким видит свое детище в будущем, и подробно детализирует этапы развития.
19. Самое неприятное в коллективе – циркулирующие в нем слухи или сплетни. Мало того, что зачастую с реальным положением вещей сплетни не имеют ничего общего, но по мере циркуляции они обрастают и вовсе фантастическими подробностями. Бороться с этим явлением трудно, но необходимо. Впрочем, «запретить» сплетни никому еще не удавалось. Есть только один способ избежать их появления: открыто обсуждать вопросы, которые становятся предметом сплетен, и людей, о которых такие слухи распространяют.
20. Не надейтесь, что работники поддержат политику фирмы, если эта политика может принести снижение заработка или ухудшение условий труда. Если вам необходимо добиться проведения непопулярных мер, то единственный способ не вызвать негодование – это объяснить, почему эти меры вводятся и будут ли отменены в дальнейшем. Иногда непопулярные решения носят временный характер, люди могут понять необходимость таких мер, но объяснять эту необходимость нужно с фактами в руках.
21. В фирмах, где нет дружелюбия и сотрудничества между работниками, производительность труда падает – это факт. Виной тому излишняя борьба за дисциплину. Если хотите, чтобы люди чувствовали себя комфортно, сплачивайте, а не разъединяйте коллектив.
22. Нередко желание отдавать свои силы фирме пропадает после «наезда» руководства на людей, имеющих о политике фирмы собственное мнение. Учтите, что критика полезна для развития фирмы, если она обоснованна. И бессмысленно «затыкать рот», если критик обратил внимание на какие-то дефекты политики фирмы. Напротив, такое мнение стоит учесть – и либо поблагодарить за критику, либо обосновать свою позицию и доказать, что критика несправедлива. Но ни замалчивать критику, ни тем более «карать» критика недопустимо.
23. Отсутствие обратной связи между руководством и персоналом, нежелание создавать условия для профессионального роста сотрудников – это два важных фактора, которые затрудняют нормальное развитие фирмы. Поэтому нужно стремиться к такому типу управления, который дает полную прозрачность действий руководства и создает условия для постоянного взаимодействия между всеми звеньями коллектива, а также при помощи образовательных программ позволяет поднять профессиональный уровень кадров. Фирмы, в которых персонал не видит свое начальство и не развивается, сначала ухудшают показатели роста производительности труда, а потом – нередко – и вовсе погибают или же влачат жалкое существование.
Нам удалось создать систему управления персоналом, которая помогает избежать указанных ошибок. Одним словом такое управление можно назвать
Производительность труда при такой системе сохраняется на высоком уровне. Ведь каждый член команды заинтересован в своем труде. Проблемы с производительностью как раз и бывают связаны с незаинтересованностью в самом труде.
Самые серьезные проблемы с производительностью труда, как считается, возникают из-за нарушения дисциплины. Я уже рассказывала, каким образом пытался бороться с нарушениями дисциплины господин Федоров. В результате дисциплина стала своего рода самоцелью. И… производительность упала «ниже
