в какой-то мере на успех такого внедрения повлияла ситуация в стране. Но так будет не всегда. В более благополучное, некризисное, время процесс вхождения во власть будет сложнее. Главное, чтобы устанавливающий новые отношения в коллективе человек обладал качествами демократического лидера. Тогда он создаст и настоящую команду.
Джон Коттер, например, предлагает
Любые изменения начинаются с понимания того, что они необходимы, то есть безотлагательны. Для создания доказательной базы рекомендуется исследовать рынок и конкурентоспособные факторы, обеспечив этой информацией организацию. Обсуждая угрозы и возможности на рынке, а также сильные и слабые стороны организации, нужно убедить всех, что фирме необходимо эффективно ответить на изменяющиеся условия.
На втором этапе создается Руководящая коалиция – группа людей с достаточной властью и доверием, которые будут вводить эти изменения. Обычно назначается исполнительная команда, которая отвечает за организацию. И на этом этапе делается распространенная ошибка – процесс изменения делегируется сотрудникам с меньшей властью или кому-то, кто не пользуется доверием персонала, что и приводит к оглушительному провалу. Руководящую коалицию нужно набирать из людей, которым доверяют сотрудники и которые смогут сделать изменения реальностью.
Главная задача Руководящей коалиции на начальном этапе – определить, как будут выглядеть изменения в конце процесса. На основе этого видения создается план, или стратегия развития, который необходимо воплотить в жизнь. Для повышения эффективности плана команда по внедрению изменений должна убедить коллектив в полезности изменений и нарисовать, как будут они происходить и каков будет результат.
Руководящая коалиция должна прогнозировать поведение служащих и уметь им хорошо объяснить характер изменений: если персонал не поймет этого, то не сможет принять новые правила поведения. В задачу Руководящей коалиции входит донесение информации до каждого сотрудника. Алидер должен отслеживать, чтобы команда постоянно общалась, чтобы информация всегда была на слуху, чтобы персонал к ней привык. Для этого рекомендуется включать упоминание перемен даже в речах руководства компании.
Руководящая коалиция должна смести все препятствия на пути к изменениям, которые могут помешать, и в то же время необходимо поощрять каждого, кто готов брать на себя некоторые риски, связанные с грядущими переменами.
В реорганизационный период наступает некоторый хаос, а люди хотят видеть успех, поэтому важно, чтобы персонал замечал даже маленькие победы. Маленькие победы пролагают дорогу большому успеху, они показывают, что изменения возможны. Очень важно отмечать заслуги тех людей, которые принесли организации эти победы: такие праздники помогут укрепить веру в успех и стремление команды к проведению изменений.
Когда удалось добиться доверия большинства сотрудников, можно продолжить изменять систему, структуру и политику организации, особенно много внимания нужно уделить развитию и обучению персонала, который подключается к работе по реорганизации. Чем больше сотрудников вливается в команду, тем надежнее идет фирма по пути перемен. В начале перемен необходимо провести у сотрудников диагностику готовности к риску и при необходимости – коррекционные мероприятия. После полной реорганизации желательно провести выяснение уровня развития адаптационных способностей, чтобы понять, как служащий перенес изменения, насколько адаптирован к новой среде и обладает ли адаптационными способностями, необходимыми для дальнейшей деятельности.
Коттер рекомендует делать акцент на связи между нововведениями и успехом организации – это укрепляет изменения. Необходимо развеять у персонала страх, что хорошие перемены могут сойти на «нет» в результате кадровых изменений в руководстве, и гарантировать, что руководство стремится к переменам и будет способствовать их закреплению.
К этим восьми этапам Коттера можно добавить следующее: когда реорганизация проводится не сверху, а силами всего коллектива, тогда гораздо больше шансов, что люди легче адаптируются и перемены будут закреплены. Если реорганизацией занимается «назначенная часть сотрудников», то реорганизация может оказаться неуспешной, поскольку будет сохраняться разрыв между руководством, его «командой» и людьми. То есть на эти перемены будут смотреть как на «придурь начальства». Поэтому создание демократического управления и «команды победителей» – лучший вариант реорганизации. Не буду напоминать, что в случае успеха в выигрыше будут все.
В целом в результате реорганизации должен сложиться уверенный в себе коллектив, который считает фирму своим домом и гордится тем, что имеет счастье в ней работать. Проверить, так ли это, можно, используя специальный
11 баллов – это высший результат – назначается, если отвечающий полностью согласен с утверждением; 6 баллов – нейтральный ответ, когда нельзя сказать, что утверждение верно или неверно; 1 балл – низшая оценка, если отвечающий полностью не согласен с утверждением.
1. Интересы руководства и сотрудников в любой организации не совпадают.
2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной мере.
3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненным свои проблемы, потому что это не сопутствует сохранению авторитета.
4. Если руководитель держит своих подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно всегда быть в курсе их проблем.
6. Руководитель должен все время контролировать работу своих подчиненных.
7. Руководитель может простить своим сотрудникам отступление от правил, которые те считают неразумными.
8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, никак не отражаются на работе организации.
9. На работе гораздо важнее пользоваться покровительством влиятельных людей, чем качественно выполнять работу.
10. Люди, которые живут только работой, могут навредить делу свои излишним рвением.
11. Обязательства перед своими работниками организация должна всегда выполнять, несмотря на финансовые трудности.
12. Руководство организации не должно принимать решение, если с ним не согласно большинство сотрудников.
13. Заработная плата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье.
14. Один сотрудник организации не должен получать зарплату, в десятки раз превышающую зарплату других сотрудников.
15. Скорость продвижения по службе зависит в первую очередь от отношений с руководством, а затем уже от квалификации сотрудника.
16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
17. Руководитель иногда может пойти навстречу просьбам хорошего работника в нарушение общих
