Теперь вопрос об «и. о.» стал обсуждаться и во время рабочего дня. Мы попробовали провести анкетирование, чтобы понять, кого желает увидеть на месте Натальи Денисовны большинство работников, но получили страшный разброс. Единого кандидата, который бы устроил всех, не существовало. Каждая рабочая группа предлагала своего лидера. Но, по нашему мнению, эти лидеры замечательно вписывались в работу собственной группы, но они несколько не дотягивали до уровня «кризисного директора». И хотя изначально предполагалось, что Наталья Денисовна наведет порядок в фирме и потом уйдет, оказывалось, что заменить ее очень сложно.
Я спросила господина Федорова, что он думает о
Фирме не нужен был директор – ни обычный, ни кризисный. Фирме нужно было другое: чтобы демократические преобразования не исчезли. И я предложила господину Федорову самое простое решение этой проблемы: номинально мы отправляли Наталью Денисовну в длительный отпуск, а ее функции (как сложилось прежде) должны были выполнять те самые пять руководителей малых групп, которые неплохо с этим справлялись. Только если раньше они совещались с «кризисным директором» и ничего не предпринимали без ее согласия, то теперь им придется принимать решения самостоятельно и учиться отстаивать их в кабинете хозяина.
– Он нас не поймет, – сказали мне на это предложение лидеры групп. – С ним только директор могла договориться.
Им очень не хотелось вести диалог с господином Федоровым, поскольку до реорганизации все попытки переговоров с ним приносили нулевой результат. Однако мне удалось их убедить, что сначала нужно попробовать, а потом уже говорить, что ничего не получается. На том и порешили. Лидеры попробовали. Либо они научились за эти полгода отстаивать свои идеи, либо сам господин Федоров научился выслушивать других людей, но первое же совместное совещание с хозяином оказалось плодотворным. Не легким, нет, практический и экономный ум господина Федорова придирчиво относился к любым проектам и стратегиям, но в то же время и не так бесперспективно, как прежде люди предполагали. Так что совещание длилось полтора часа, все вышли раскрасневшиеся, но довольные собой. Они смогли убедить хозяина, и он одобрил проект. Оказалось, что конструктивное обсуждение не так безнадежно, как прежде думалось.
– Ему сложно доказывать, – с уважением подвел итог лидер креативной группы, – но он совершенно объективен. Не ожидал!
Так постепенно стал развеиваться сотворенный нами миф о злом хозяине, не желающем перемен. За эти месяцы господин Федоров получше присмотрелся к своим людям и научился их уважать. Постепенно из рабовладельца он превращался в нормального хозяина. Пусть не совсем демократа, но либерала в достаточной степени. Единственное, от чего он так и не сумел избавиться, – от эгоцентризма и болезненного отношения к собственному авторитету. Зато в других смыслах это теперь оказался совершенно иной руководитель.
Если ему было трудно говорить привлекающие народ мотивационные речи, то с этим вполне справлялись лидеры групп. Зато в разборе ошибок и справедливой, хотя и жесткой, критике проектов ему равных не было. Скоро «команда» уже и не понимала, как такое долгое время обходилась без этого рассудительного ума. Иногда там, где Наталье Денисовне требовалась вся сила убеждения, он просто сдвигал брови и твердо говорил: «Не пойдет». Но если когда-то он на этом переговоры и завершал, то теперь научился объяснять, почему «не пойдет», и аргументы были столь весомые, что игнорировать их было невозможно. Зато, если он без колебаний соглашался с предложениями, это означало, что проект разработан детально и обоснованно.
Первое время до своего отъезда на всех встречах с лидерами присутствовала Наталья Денисовна, сначала она направляла ход диалогов, потом перестала вмешиваться, потом перестала приходить на эти совещания, и постепенно сотрудники привыкли, что хозяин снова взял управление на себя. Поскольку все ошибки в управлении были уже устранены, а новых господин Федоров старательно избегал, то взаимоотношения с коллективом теперь проходили без трений. Или почти без трений. Потому что я не знаю ни одной фирмы, где бы трений вообще не возникало!
Господин Федоров хорошо усвоил, к чему приводят перекосы в управлении. Он также старался не забывать, что мотивация не есть что-то застывшее, что для того, чтобы мотивация работала, она должна со временем изменяться. И теперь он заранее просчитывал (а в этом он был специалист), какая мотивация будет вести команду к достижениям, а какая рассеет внимание или окажется несостоятельной. Он сохранил все завоевания своего коллектива, но в некоторые вопросы внес коррективы.
Первоначально все в фирме радовались коллективным праздникам, поскольку были этого удовольствия лишены. Но господин Федоров стал замечать, что некоторые работники стали систематически от этого занятия уклоняться. Некоторые лидеры воспринимали такие уклонения как измену общему делу. Прежде и господин Федоров так бы это понял: либо все вместе, либо никак. Но теперь он стал более чутко относиться к людям, он навсегда запомнил, что люди – это барометр взаимоотношений, и не дал себя провести.
Он выяснил, что отказывающиеся от праздников не могут себе этого позволить, потому что имеют маленьких детей, а поскольку праздник предполагался «семейный», то пришлось бы объяснять, почему муж или жена не могут прийти. Некоторые предпочитали не объясняться и не испытывать давление и уговоры со стороны сотрудников. Господин Федоров просто спросил своих лидеров команды: разве праздник – обязаловка? После этого вопросов не возникало. Праздновать не прекратили, тем более что поводов кроме дней рождения и «красных» дат было не так уж мало, но требовать обязательное присутствие всего коллектива перестали.
Тем, кто не мог присутствовать, стали выдавать «праздничный стол» на дом, и люди были за это благодарны: они могли отметить праздник в домашнем кругу и ощущать единство со своим коллективом. Промахов господин Федоров старался теперь не делать.
Всегда ли правильно выбранная мотивация спасает коллектив от разрушения? Нет, не всегда. Если мотивация в основном правильная, но связана с какими-то отдаленными целями, то работать она будет плохо. Например, если бы Наталья Денисовна остановилась в мотивации на сплочении в период кризиса и не разработала целого букета более мелких «мотивационных пакетов», то вряд ли бы коллектив превратился в команду единомышленников.
Все понимают, что тяжелый период экономического спада нужно пережить, но вопрос – как? Одних слов для мотивации мало. Нужны убедительные доводы и конкретные дела и предложения. Когда есть только слова, то можно вещать хоть с утра до вечера, толку не будет. Если мотивация правильная, но невоплотимая, то и это не лучше.
Знаю я один распавшийся коллектив, где руководители пообещали, что зарплаты у сотрудников будут не снижаться, а индексироваться. И все бы хорошо, и руководители молодцы – о людях думают, только доходы в фирме пошли на спад, пришлось сокращать сотрудников. Зарплаты не понизились, уменьшилось количество работников, которые их получают. Работникам пришлось зато работать и за себя, и «за того парня».
Поскольку и прежде объем работ был немалый, то сотрудники стали выматываться так, что после работы думали только о сне. Естественно, что желающих работать оказалось не так много. Половина «несокращенных» ушла по собственному желанию, хотя их никто не гнал. В результате коллектив распался, работать в фирме отказывались даже спешно набранные «кризисные» новички.
А ведь руководители не погрешили против правды: они сохранили достаточно высокие зарплаты. взвалив невыполнимые должностные обязанности на своих сотрудников. И удивительно ли, что желающих трудиться от зари до зари не нашлось? Так что мотивация мотивации рознь. Необходимо, чтобы выбранная мотивация еще и соответствовала реальности.
Заключение
Правильная мотивация работает и дает отличные плоды. Как-то мне довелось посетить маленький ресторанчик. Его владелец, немолодой грузин, создал процветающее заведение, в котором было приятно и посетителям, и обслуживающему персоналу. Когда я стала
