Н. Самоукина пишет, что необходимо выделять потребности, значимые для сотрудников, и организовывать мероприятия по их мотивации, чтобы создать необходимые внешние условия мотивации, а точнее, целую систему взаимоотношений, которые можно назвать партнерскими.

Именно такую задачу мы и поставили: выделить группы людей, имеющих сходную мотивацию, отработать обратную связь с руководством и начать выращивать деятельную команду. Для всех работников была предусмотрена шкала оценки труда в зависимости от достижений.

Для работников типа «менеджер» мы определили позиции, предусматривающие работу с людьми – как клиентами фирмы, так и с самим персоналом. Не все работники этого типа занимали руководящие должности, но все стали заниматься наиболее понятным и приятным для них трудом. Пришлось провести перемещения внутри коллектива, освободив «менеджеров» от бумажной работы и предоставив им возможность реализовывать себя в понятной им стихии. Стоило это сделать, и психологический климат улучшился.

Например, на место трех сотрудниц отдела рекламаций перевели более подходящих для этой цели работниц, и многие споры, традиционно завершавшиеся криками клиентов и обещанием немедленно обратиться в контролирующие органы, стали разрешаться без неприятных последствий для фирмы. Если прежде некоторые споры заканчивались судом, то теперь они стали регулироваться на первом этапе. Превосходно умея ладить с людьми, сотрудницы улаживали конфликты, не допуская их развития.

Сотрудникам типа «творец» было предложено вносить посильные изменения как в особенности работы фирмы, так и в ее имидж. Некоторые из них попали на «имиджевые» должности, создавая «лицо фирмы» для посетителей, некоторым захотелось самореализовать свои интересы параллельно трудовым обязанностям. Так, например, родилась стенная газета, изобилующая смешными историями из жизни коллектива и забавными фотографиями, которая вскоре преобразовалась во внутреннюю газету маленького коллектива, специально для сотрудников распечатываемую на цветном принтере. Эта газета не претендовала на роль многотиражки, она выпускалась в количестве 50 экземпляров – для себя и для друзей. Но творческие люди впервые ощутили, как важны их таланты для всего коллектива!

Потом кому-то пришло в голову, что в фирме, оснащенной большим количеством видеоаппаратуры, можно создать не сеть слежения за людьми, а сеть вещания. И стали проходить пятиминутки общей связи, помогающие быстро получить нужную информацию и лучше планировать работу, а также пятиминутки «отдыха» с трансляцией для сотрудников музыкальных видеоклипов.

Немного позже у кого-то родилась идея создать еженедельную программу «Вопрос—ответ»: не покидая рабочее место, сотрудники могли задать вопрос высшему руководству и тут же получить ответ. Господин Федоров, узнав о новшестве, сначала рассердился, но затем сообразил, что это даже хорошо, поскольку исключалось скрытое недовольство и можно было контролировать настроения сотрудников. Времени эти мероприятия отнимали всего ничего, но эффект получился потрясающий.

Для людей типа «администратор», занимающих низшие должности, важен карьерный рост. Но с этим в фирме имелись большие проблемы. Так что было решено создать видимость повышения, добавив к наименованию их должности слово «старший». Претендовать на такую добавку можно было, только имея определенный уровень квалификации. Поэтому для них Наталья Денисовна стала вести семинары «Учимся управлять», а компьютерщик Иванов начал их обучать программам «1С».

Что же касается людей типа «предприниматель», их стали вовлекать в решение производственных вопросов. Каждую неделю эта группа стала собираться для планирования стратегической политики фирмы. Наряду с руководством на этих собраниях присутствовали и «предприниматели», которые хорошо владели информацией и нередко предлагали оригинальное решение вопросов. Именно «предприниматели» предлагали, на первый взгляд опасные, но наиболее оптимальные решения. Вопросов в связи с кризисом возникало немало, и каждый нужно было решить «малой кровью». Наталья Денисовна любовно именовала этот самоорганизовавшийся штаб «кризисным центром».

Интересно, что именно на этом этапе в фирме появилась конкуренция между работниками. Но это не была борьба за карьерные места, поскольку в результате перестановок места были распределены, а своего рода состязание идей и успешности в работе. Каждому хотелось показать, что он способен решать сложные задачи. Началось это соревнование с предложения выбирать по итогам месяца лучшего работника.

В советские времена существовала «Доска почета», ушедшая в свое время в историю. В фирме никакой «Доски» не было. Лучший работник месяца просто получал на временное хранение специально изготовленный для этой цели флаг с изображением логотипа фирмы. Весь следующий месяц он считался «знаменосцем» фирмы. Борьба за «знамя» велась нешуточная, хотя все понимали, что это «игра для взрослых». Над «знаменосцами» подшучивали, но каждому было тем не менее приятно оказаться в такой роли.

Большим плюсом для сплочения коллектива оказалось и вроде бы незначительное изменение: участие в городской выставке. Фирме на этой выставке был отведен один небольшой стенд. Но вокруг этого стенда собирались любопытные: стенд был необычно оформлен и интересен; подготовкой к выставке занимались все сотрудники, и каждый внес свою лепту. После выставки в фирме появились новые клиенты, что не могло не порадовать как руководство, так и самих работников. Последнее было для фирмы приятной новостью: прежде работников интересовала только их собственная судьба. Но тут выяснилось, что позиционирование фирмы важно не только для ее хозяев. Неожиданно у работников появилось чувство, которого они не знали, – гордость за свой коллектив.